為了節約成本，公司一切都“絲絲入扣”：夜裏的電費成本低，公司就把耗電高的流水線調到夜裏生產；吸管製作工藝中需要冷卻，生產線上就設計了自來水冷卻法……當然，產品的最終質量必須是過硬的。吸管要耐熱，所采用的塑料就必須符合安全標準；不同國家的客戶對吸管的顏色、形狀有不同的需求，有的甚至隻需要黑色的吸管，公司就要及時開發。張國俊說：“這是不得已而為之。不精打細算，我們就保不住微利。”正因為產品不起眼，別人不屑於生產，“雙童”反而做到了最大！如今，公司每天有兩個集裝箱約8噸重的產品運往世界各地。
8噸的產量相當於多少吸管？大約是1500多萬支。張國俊測算，小吸管給公司帶來的利潤每月40萬元，而且市場非常穩定。現在“雙童”又在向塑料口杯等不起眼的領域擴展，同樣很順利。
一厘利潤一根的吸管、一分利潤一支的鉛筆、二厘利潤一個的塑料袋，在很多人眼裏，認為這樣的生意不值得做。然而，溫州的企業家和經營戶就是這樣長年累月地幹下去，一年也能賺幾十萬甚至上百萬。
或許有人會問，溫州的商品為什麼比別處的商品便宜？道理很簡單，溫州人大都采取“前店後廠”的方式，省去了許多中間環節。除此之外，還實行專業化、規模化生產，大大降低了成本。
規模經營，薄利多銷，在溫商的經商法則中，不是什麼“秘密武器”，但卻是最有力的武器。溫州早期的十大專業市場，莫不是以價格低廉而形成的。不僅在國內市場，而且在國際市場上，溫州商品在價格方麵都具有強大的優勢。比如在歐洲，過去打火機市場一直是日本人的天下，而現在絕大多數是“溫州製造”。因為溫州打火機的生產成本，在日本連工人的工資都不夠。
商業的目的在於牟利，如果將產品價格降至成本以下賠本甩賣，當然是不行的。因此無論是誰做生意，即使將產品價格定得再低也總有個最低限度。而溫商的最低限度卻總能在別人的最低限度之下，這就是他們在價格競爭中取勝的原因。但這裏麵所包含的內容卻是極為複雜的，溫商要生產出成本最低而又保證質量的產品，所花費的努力是方方麵麵的。
其實，從溫商一開始涉足市場，就已經具備了價格競爭的優勢。改革開放後，數不清的溫商從前店後廠的家庭作坊起步，從小商品做起。這些小商品的生產成本之所以極低，一是在於他們以家為廠，廠就是家，因而不用把廠房的投資計算在內。二是在於用工成本低。溫州人從小著手做生意，靠的是家庭和家族成員，一個家庭一個廠，哥哥或父親是老板，弟弟或兒子以及其他家庭成員做下屬，從“老板”到“下屬”都是一樣地做活。正是因為是給自己幹活，所以他們不會偷懶，不會磨洋工，而是有多大力就出多大力，再辛苦也會堅持下去的。為了使廠子進一步發展甚至從不要收入，平時有吃有穿就行了，不到生老婚喪等重大事務從不談用錢。這樣一來，單單計算某一周、某一月的生產成本，所體現出來的數字寥寥無幾。
因此，在商場價格競爭當中，無論過去還是現在，很少有人能比得上溫商。在他們心中，小錢也是錢，他們經商從來不嫌錢小，再小的生意隻要賺錢他們都幹，難怪有位富翁說過“小錢是大家的祖宗”。現實中好多百萬富翁都是由賺小錢起步的。