目標，也就是既定的目的地，你理念中的終點。目標並不是方向。一心想發大財的人隻有方向，沒有目標——在他賺夠了金錢之後，就不知所措了。
進行任何事業，都必須設定適當的目標。沒有目標，你隻能糊裏糊塗往前走，就像沒有目標的戰爭，隻能以清點屍首作為戰爭結束的標誌。
對於組織，目標是告訴人們做什麼事，做到什麼程度。其結果是：用不著持續的教育和指導，就能完成此事。這頗像建築物的設計圖樣和說明，能清楚地告訴建築工人，做了多少事，還有多少事沒有完成。
瑞爾公司軸承廠的培新先生，為本廠生產的軸承被客戶退了回來而大為惱火。他把工人們召在一起，好好地訓了一頓。為了迎合他，工人們工作時特別小心，而且連機器的運轉速度也降低了。可軸承還是被客戶退了回來。工人們太使他失望了。培新更為憤怒。他警告工人，除非他們加工出合格的軸承，否則，他們不能在這裏繼續工作。工人們沒辦法，隻好進一步降低加工速度，更加仔細地檢查軸承的公差數。可憐的培新，他對自己的目標並不清楚，也不清楚問題的症結所在。他的上司需要經得起長久磨損的產品，而工人們卻以為是要求更精確的公差。
請注意，做木工活木屑多並不一定證明你是好木匠。在你行動之前，一定要想一想，你的終點在哪裏？
（1）明確目標
你的目標，如果與他人有關，一定要讓他了解、接受。你應該注意，對成果負有責任的人，若能參與目標的建立，將更能理解和支持你製定的目標。
菲麗斯羊毛工廠廠長派克先生對工廠麵臨的激烈競爭感到很煩惱。他告訴分廠長，他們必須麵臨挑戰，否則工廠就會破產。幾個星期後，編織分廠的廠長告訴他：“假如紡紗分廠能保證紗線的供應，我們準備增產25%的產品。”然而，紡紗分廠的廠長卻向他報告：“我們正在生產優質紗線，並準備比往常減產25%。”
可憐的派克先生，他的一個下屬將他的目標理解為生產更多的羊毛衫，另一個下屬卻理解為努力提高產品的質量。
（2）個人目標與團體目標
能幹的管理者善於建立一種使個人達到其目的的團體目標。許多經濟上的利益分配就是這種方法的有效應用。雇員與雇主有相似的目標，才能同舟共濟，共享成功的喜悅。
然而，有許多事情違反了這一原則。例如，一些人民權利與婦女解放運動的領導者，剛開始時，的確和組織內的其他成員一樣，想為民眾的權利和婦女的地位盡自己的職責。但久而久之，他們發現，自己扮演的角色能大出風頭，於是興趣便轉到個人權利的角逐上。
霍克先生開辦了一家社會政策研究所，並聘用了一批能幹的學者在所裏工作。霍克對他們說，你們好好幹，隻要能在社會上出名，需要什麼我就提供什麼。幾年後，這家研究所的研究人員很多成了名流。霍克為此很得意。他告訴我，這些年來，他從未向他的下屬談起自己的目標，但他的目標卻輕而易舉地實現了。
你猜，霍克的目標是什麼？
霍克的目標是：讓研究所揚名全國。他讓他的下屬出名，從而也讓他的研究所出名。
（3）目標的可行性
很多人認為他們的想法很實際，如總統、作家、明星們。是的，有這種可能性。但是，這種可能性有多大？
一個15歲的瘦弱少年，想成為拳擊手，他的想法不錯，如果他願意做必要的犧牲，他也可能會實現這一目標。不過，如果他的目標是成為體操運動員，可能性也許更大。
如果兩個目標都能使你獲得同樣的滿足，則其中一個難以實現，另一個很容易實現，你選擇哪一個？
還有一點值得注意，有的目標初看起來難以實現，而實際上卻能夠實現，隻是要付出一定的代價。一些身體有障礙的人，在運動方麵卻大有成就，這種成功是經過長久的不平常的訓練得來的。送人上月球的10年計劃雖然危險，但終於實現了。這說明隻要你堅持不懈，你的目標就不難實現。
（4）應變目標
也許，你想去非洲叢林打獵。假想，非洲叢林突然變成了汪洋大海，你怎麼辦？抑或，你會說：不可能。果真如此嗎？
1906年4月18日，美國舊金山郊外的夏夫特農場，一頭牛昂然地站立著。突然間，天搖地動，那頭牛突然間不見了，除了地麵上還露出一條約二英尺長的牛尾巴。
這個小故事，正是我們這個時代的寫照。往往突然間，事先毫無征兆，一股巨大的力量襲來，便改變了大地的形貌，吞噬了一頭牛，也吞噬了一片森林。
即使這樣，你也不必傷心，你應當及時改變你的目標，去中國登長城。
（5）漸近目標
多數重大的目標，都須經過各種不同的步驟和階段。在愛克色市，黛玉小姐教了一班六年級學生。黛玉希望她的學生在全國數學測驗中有良好的表現。因為，學生都來自貧民區，所以，她認為，應該給學生們以精神鼓勵。她告訴她的學生，不管以前的成績如何，都要全力以赴。
黛玉將過去的試題集中在一起，按難易程度分類。頭一周，做最容易的試題，學生們都因回答得很好而感到非常高興，而且也相信自己能通過最後的考試。他們每星期都做練習，到年底全國數學測驗前，已有了充分的準備和成功的信心。
後來，別的六年級教師對黛玉說：“你的學生隻做這種練習，當然都及格了。”
對別人的譏諷，黛玉沒有什麼不高興。因為不管人家怎樣看，她終歸成功了。她使她的學生們一步一步接近成功的目標。
大膽表現自己的個性和特色
最近有一位有名的百貨公司人事科長G先生曾說了這樣的事：“最近有一批新進人員，雖然他們很認真地辦理我所吩咐的事，也很有協調精神，不過我總覺得有些地方仍不能滿意，甚至很擔心。比如，當買東西的客人對貨物不滿時，銷售主任就得費盡口舌予以解釋，以緩和客人的不滿情緒，而這些新人隻是呆呆地站立一旁，一句話都不說，似乎這種事跟他們無關一般，實在缺乏必要的責任感。這本來是他們應該處理的事，卻在別人幫助他們對顧客解釋時，袖手旁觀，順便將責任推給別人處理，這種態度實在令人懊惱。”
若是自己竭盡全力卻因能力有限無法辦到，才由上司幫助，還合情合理。可是一開始就完全依靠別人，或是采取事到臨頭就溜之大吉的態度，則完全不是一個負責的人所應有的，這種業務人員又怎能冀望他有更高的成就呢？從根本上說，這是人員的基本素質問題。
像前邊所說的，當有客人對貨品提出質問或抗議時，自己應該先出麵向顧客解說或道歉。若是大公司，在工作手冊上或許有明文規定碰到這種場合應如何處理。不過，以人為對象的交涉，最重要的是誠意和熱情，這就不是工作手冊的條文所規定的。
能有一份珍貴的誠意，再加上基本常識，將能發揮極大的作用力以解決複雜的問題，也就能以個人的力量來應付顧客的責備，盡量令顧客滿意，這也是應有的基本態度和素質。如果自己誠心誠意地來解決問題，而顧客還不滿意，這時不得已才請示上司，讓上司出麵解決，三方麵都說得通。
令G先生不悅的地方就是那些新進人員缺少業務人員應有的基本態度。在處理客人的問題時，有的業務人員就將客人的責備整個轉給上司處理；而有的業務人員把它看做是自己該解決的問題，很努力地向客人解說和道歉。這兩種類型的業務人員的觀念和做法差異很大，問題的中心在於是否將自己與公司緊密結合在一起。
在業務人員中，有一切按照公司規定辦事的人，也有隨機應變，超出公司規定為公司發揮個人力量的人。前者是隻求穩妥，處處按照規定章程行動，沒有顯示出自己的個性；後者雖然有時會發生一些失誤或做得過分的地方，但能大膽地發揮個性，積極為公司做事。有豐富經驗的老板一眼就看出孰優孰劣。
從前，企業（公司）重視內部組織的維持和體製的強化，希望員工惟命是從，做事不出差錯，認為這樣的人不會有複雜麻煩的人事問題。大型公司的業務、辦公人員，尤其要忍耐自己個性被忽視的情況，如機器人般地過著穩定的日子。可是，現在的企業已經不同於往昔，以前的終身雇傭製現在已逐漸廢除，企業生存條件和環境也產生了巨大變化。現在企業發達的前提，除了領導集團本身的眼光和能力以外，最主要的是讓全體員工盡量發揮各自的特點，而積極熟練的經營者更注意將這兩方麵有機地結合在一起，因此對員工的評價方法就同以往有很大的不同。
雖然企業界上層的觀念已有了這樣重大的轉變，可是作為企業基石的業務人員有的仍遲鈍得跟不上時代的變化。以前的業務、辦公人員幾乎看不出任何明顯的個性，是因為那時的企業重視組織裏的和諧氣氛，員工就如同一台機器生產出的同類規格產品一樣毫無差別。所以，若有一點差錯或與別人不合，往往會受到排斥，這可算是減分法的人物評價方式。在那個時代有個性的人常被無端減分，迫於壓力，當時的員工為了保護自己，不得不隱藏自己的個性，百般服從企業。這樣，發明創造也非常少。
可是，今日若再墨守這個規則就要落伍了。既然上層的觀念隨時代變遷已有了180度的轉變，屬下就更應該以實際行動予以配合，充分將自己的積極性和主動性展現出來，以適應時代潮流。因為，這種潮流是曆史發展的必然趨勢，是一種內在規定性。
現代社會的人物評價重點是在人的“工作欲望”，即重視員工的表現。這就和以前的減分法完全不一樣。以前是防止被扣分，現在則是爭取得分機會。無論在企業界或是在人際關係上，都要充分發揮自己的專長，以自己獨特的魅力獲得更多的分數，這才是被期望的良好員工的形象。
那麼，大家所期望的得分多的員工是具有什麼樣作風的人呢？首先，必須是能夠充分發揮自己專長的人，不是那種壓抑自己、否定自己的人。例如，籃球場上的遠投手，以極前鋒、中鋒、後衛都應盡量發揮各自特色而爭取得分。與這種狀況相同，你也應該運用你個性的魅力來爭取分數。雖然在你的表現中或許會顯露出一些缺點，但你的良好表現足以彌補這些缺點。不要猶豫，不能產生卻步的念頭，應堅強地向前邁進。盡管有缺點，隻要能改進且發揮自己的優點來防止它的複發，別人就無法注意到你的弱點，結果顯然是偏向優點。因為，你的優點太光芒耀眼了。也許有人擔心個性發揮得太強，是否會同周圍的人格格不入，這其實是多餘的顧慮。你隻要盡力為社會、為公司出力爭取得分的話，周圍的人會自動和你協調。