對員工能力考核時，首先把能力可分解成四個部分：常識、專業知識；技能和技巧；工作經驗；體力。
對某一崗位而言，員工了解這個崗位，有一定的常識才能知道崗位的性質，有了技能和技巧才能獲得這個崗位，當員工在這個崗位上工作一段時間後，積累了一定的工作經驗，才能保住這個崗位而不至於被淘汰，而隨著年齡的增長體力漸漸衰退，就得要及時調換。所以對能力進行考核，就是分別對這四部分內容進行考核。
在對員工能力考核時，我們必須注意以下幾點：
1.“崗位勝任度”。我們不應把員工拉到一條水平線上，作能力擁有量的絕對值比較，而是把每個人都放在自己的崗位上，用崗位的任職資格作為標準，來衡量這個員工“勝任度”。
2.要和員工的“過去”比。我們要衡量的是每個人能力提高的速度和幅度，這種把自己過去與自己現在相比的考核思路，其公平性主要體現在：隻要你在不斷進步，你就是好樣的，不管你基礎如何。
3.承認員工的能力差異：我們考核“顯現能力”是為了公平，事實上人的能力分成兩塊：一塊叫做“潛在能力”，一塊叫做“顯現能力”。潛在能力是指他原來自身就有的能力：比如經驗，我們可用工齡、業務齡、社會職稱等客觀硬指標來衡量。
以前國有企業根本不重視對職工的業績進行考核，而是“論資排輩”。員工的年齡越大則資曆越深，資曆越深則級別越高，級別越高就意味著貢獻越大，貢獻越大，那麼收入就相應地越高。在一定的級別上，大家幹多幹少一個樣，幹好幹壞也一個樣。這種做法，嚴重挫傷了員工的積極性，致使國有企業的經濟效益普遍惡化。
隨著經濟體製改革的深入，一部分國有企業也引入了新的機製，摒棄傳統的做法，開始重視對員工的工作業績進行考核。無論是誰，隻要成績突出，對企業的貢獻大，就能夠獲得相應的待遇。員工的熱情被激發出來了，經濟效益明顯好轉，這些企業也相繼走出了困境。
可見，在企業中，對員工的工作業績進行考核是非常重要的。那麼，員工的業績包括什麼呢？如果用兩個詞加以概括的話，那就是效率和效果。
效率，是指投入與產出的關係。對於一定的投入，如果能獲得比別人多的產出，那麼你的效率就高；或者說，對於同樣的產出，投入的比別人少，那麼你的效率也是高的。
業績考核必須遵循以下幾點要求，才能達到考核的預期目的。
1.考核製度必須是係統、一體的，並且簡明、清晰、易懂。要充分發揮業績考核的導向、激勵、護航、控製作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核製度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規成本。
2.必須結合預算計劃進行設計，體現公平、合理、有效的原則。預算計劃是根據各分支機構、部門的曆史現狀、發展前景及同業環境、經濟形勢等內容製定的科學、合理目標，各單位、部門的日常經營管理均應圍繞著它來進行。這樣，考核必須結合其進行設計，才能體現公平、合理、有效的原則。
所以，在對員工的效率進行考核時，還必須要考核他們的工作效果。確實做到了，他提出了構想，幫公司完成了幾筆大業務。每一位新員工加入後，他都會幫助他熟悉環境、建立信心。他對整個公司的運作興趣盎然。
某IT公司缺乏人才，管理者花了很大力氣，才從某大公司挖來一名關鍵的信息係統專家。公司滿腔熱情地給他安排了工作，卻很快發現他不能勝任。這位經理試圖指導和幫助他，但是他的工作表現沒有起色。
這位專家的表現，讓員工們感到很驚訝，他們認為雇用這樣的員工會給公司造成巨大的損失。於是他們來到這位經理麵前，建議他采取行動，趕快解雇這位專家，而他卻遲疑不決。
此時，他知道自己雇錯了人，但是由於負疚而遲遲沒有動作。他告訴這位新員工，他將給他一些時間尋找新的工作。但是這位新員工的表現卻越來越差，直到一位重要客戶拂袖而去，其他員工士氣低落，這位經理才把他解雇。
對於管理者而言，解雇員工這可能是一個痛苦的經曆，但還是應該采取行動。讓自己理性一點。在計劃解雇一名員工之前，你應問自己是否公平地對待過這個員工：“我是否讓他認識到自己績效低劣的事實，並給予他改進的機會？”也就是說，你是否采取過一些行動。
然而，在很多情況下管理者又不得不采取解雇的手段，因為員工的表現和行為確定太差。為了避免這一情況，作為管理者重要的是時刻牢記目標：消除糟糕的表現和行為。在有效地懲戒員工或者糾正措施之前，管理者必須真誠地關心員工的成功。做到考核程序對事不對人，對業績差的員工絕不手軟。
考察下屬要科學
江澤民主席強調：“考察是幹部工作的基礎性環節。考察準確，任用才能得當。考察失真，任用必然失誤。任用失誤，則貽害無窮。”幹部考察是組織部門的一項基礎性業務和經常性工作，是組織工作中一個不可缺少的部分。科學考察下屬，是領導的一項基本功。
魏國建國初期，西門豹在鄴地做縣令。為官期間，西門豹恪盡職守，辦案廉明公正，得到了當地老百姓的熱烈擁護。
西門豹從不趨炎附勢，魏文侯的親信們從他那裏得不到任何好處，於是對他非常不滿。他們紛紛在魏文侯麵前搬弄是非，誣陷西門豹。在年底的政績考核中，魏文侯非但沒有獎勵他，反而罷免了他。西門豹心裏清楚，文侯之所以如此待他，是因為聽信了小人的讒言。他忍氣吞聲，請求文侯給他一次機會，並表示自己一定會好好表現。一番軟泡硬磨之後，魏文侯答應了他。
新年伊始，西門豹一改往日為官的作風，他將公事棄置一旁，將精力用在巴結權貴上。魏文侯的親信以及一些寵臣從西門豹那裏得到好處後，便常常在魏文侯麵前說西門豹的好話。這年年底，西門豹的政績遠不如過去的一年。不過，他不但沒有受到批評和懲罰，而是因受到眾多官員的推舉，得到了文侯的豐厚獎賞。
事後，西門豹向魏文侯進諫說：“去年年底，我的政績遠高於其他縣令，大家有目共睹，結果我卻被罷了官；今年，我玩忽職守，對待工作極其懈怠，以至於政績大幅度下滑，但我卻受到了本不應該的獎賞。我之所以有功受罰、無功受賞，與大王偏聽偏信有很大的關係。大王您如此賞罰不明，我西門豹不願意再繼續做官了。”隨後，西門豹交出官印，拔腿便走。
西門豹之所以不願繼續為官，就因為考察方式不科學，評價不合理，賞罰不得當。
管理者給下屬安排，就要經常監督檢查。工作有布置而無檢查，是領導者失職的表現。雖有檢查，但不得其法，缺乏這方麵的考察藝術，也收不到良好的效果。授權就像是放風箏，給它們足夠的空間去飛翔，同時認真觀察飛行的方向，一旦偏離軌道，要及時將線收回。當領導的要放手讓下屬有展示才華的空間，信任他讓他發揮最大的潛能，但是也必須堅持定期檢查，以確保被授權的任務正確無誤地被執行。
為了了解學生的成績，學校經常會采取月考、段考、終考等形式，那麼要了解下屬在組織中的工作表現，管理者應該如何來考察呢？建立一套規範的績效評估體係，通過績效考核能幫助管理者科學又輕鬆地考察下屬，更好地幫助和指導每一位成員發揮自己的長處。如建立一個自動檢測係統，要求下屬定期上交簡短報告，告知被授權任務的完成情況。從這些報告中得來的新數據，管理者可以及時重新部署工作、調整項目，但是要把握好定期檢查的尺度和進行方式。
1.製定量化考核標準。進行績效考核，首先要確定一個標準，作為分析和考察下屬的尺度。這個標準一般可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。絕對標準是以如出勤率、文化程度等以客觀現實為依據，不以考核者或被考核者的個人意誌為轉移的標準。相對標準是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別。比如規定每個部門有兩個先進名額，那麼工作優秀者將會在這種比較過程中評選出來。客觀標準則是評估者在判斷下屬工作績效時，對每個評定項目在基準上給予定位，以幫助評估者作評價。
2.共同參與考核。考核評價是否權威、是否有公信度，評價主體是關鍵。如果績效考核也隻是成為領導者“考”下屬的工具，就毫無意義可言。由於績效考核與薪酬、獎金和晉升機會等與下屬切身的利益息息相關，因此受到下屬的特別關注。績效考核最重要的一點就是讓每一位下屬參與進來，在接受他人考評的同時，不僅可以對自己的工作進行考評，同時還可以考評同事和上級，做到考核麵前人人平等，每個人都有評定和說話的權利。
3.考核後要溝通交流。組織進行績效考核的目的，一方麵是鼓勵下屬成員繼續發揮和提高工作能力，豐富知識和技能，並實現優勝劣汰；另一方麵，是通過集體層麵上的績效考核和下屬與組織層麵上的績效考核來幫助下屬和整個組織的能力發展。要實現組織和下屬個人之間、組織與個人之間的“雙贏”關係，加強考核後的反饋與溝通勢在必行。
通過考核，全麵評價下屬的各項工作表現，使下屬了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關係，獲得努力向上改善工作的動力，並根據考核結果評定獎金、薪酬等。但最重要的是，讓下屬有機會參與組織管理程序，發表自己的意見，並在此次考核的基礎上改進工作中的不足，根據下屬當前的績效水平和工作表現中不盡如人意之處提供各類培訓。同時還有必要找出根本原因，是能力有限還是工作態度不佳，或是其他客觀條件導致了工作績效不盡如人意。為了掌握這些情況，必須根據考核結果與下屬進行一對一交流，給予建議的同時，也傾聽下屬的想法。
4.表揚和批評要得法。領導者在考察工作時，必然要對下級的工作做出評價，或表揚或批評，目的是更好地調動積極性，激勵他們做好工作。為此，首先要堅持原則，是非要清楚，功過要分明，正確的堅決支持，錯誤的堅決糾正，好的要表揚，壞的要批評，不能含糊敷衍，模棱兩可。其次，要掌握分寸，不能過頭。表揚要實事求是，留有餘地；批評要誠實中肯，恰如其分，嚴而不厲，同時不抹殺對方做出的努力和成績。隻有這樣，才能使其口服心也服，便於日後改進。
最後，有效運用考核結果，是整個考核工作的最終目的。“隻看病，不治病”，隻調查，不解決，是一些領導者檢查工作時常犯的毛病。考核是為了發現問題，解決問題，不斷推動事業發展進步。如果隻考核不運用，或運用不當，出現考用脫節，那就失去了考核的意義和價值，要不斷探索考核結果的運用，積極對考核結果進行多元開發。
製定政策，有效牽製
政策具有一定的約束力，也能產生牽製各方力量的作用。因此，高明的管理者從製定政策入手，在無形之中做好了平衡製約的鋪墊，用一隻看不見的手控製著各個下屬。不僅哪些，管理者還以自己為軸心平衡各方麵的關係，用不同部門、不同位置之間的監督和製衡讓下屬自相約束。
我們先來看康熙皇帝的平衡術：在不同情況下，對臣下的諫言製定不同的政策，尤其對那些專門負責搞調查、提意見的“善官”的工作範圍和方式提出不同要求，以此達到製衡執政大臣的目的。
康熙朝考察官吏的專門機構和專門隊伍是六科，即吏、戶、禮、兵、刑、工為六科。給事中言官、諫官和各道十五道，按省區劃分的機構的監察禦史，簡稱科、道官。清代以前，禦史曾屬禦史台，給事中曾屬門下省，所以也簡稱台省或台諫。二者都是皇帝耳目之官，品級不算高，但職權卻很重，由皇帝親自選拔。
康熙對言官的要求，一向是嚴格的，要他們必須盡職盡責，不許敷衍塞責。他說：“設立言官，原為國家大事，兵民疾苦，內外官員貪酷等項，應許陳奏。朕夙興夜探，一心圖治，時刻惦記民生的艱難，加意撫恤慰勞，使各安居樂業，才能造成久安長治的局麵。近年以來，水旱災害不斷，盜賊橫行，加上貪官汙吏放肆地剝削，以致百姓財盡力窮，民不聊生。朕感到非常難過並同情。你們各部院大臣、科道官員，或任要職、或有科察責任的人，應立即對拯救民生疾苦的事，確實有益的方麵各抒己見，明白陳奏，以備采用。不準別生枝節，以無益的事，塞責陳報，辜負朕關心百姓、圖治求言的願望。如果有合乎情理的、有利於政治的方麵，虛心聽取並采納，無不立竿見影。其言無益於政治、不可行的事，你們即以不準行上報，免去繁瑣事務。”
後來，康熙發現參奏官有顧慮，參劾情況不實、或道聽途說、或所參事件不和上意，故不輕易參彈。據此，康熙三十六年，（1697年）二月乙酉日，上諭吏部、都察院亦稱禦史台，係監察機關。設立都禦史及科道官員，以建白提意見為專責。為的是達下情去壅蔽，責任重大。如果言官真能奉法秉公，實心盡職，那麼民間的疾苦，隨時都能上達朝廷，官吏們有貪汙盜竊者、違法亂紀者，都可以得到處理。故廣開言路，為圖治第一要務。
不久，康熙意味深長地說：臣下們是好是壞、是善是惡，朕居深官之中為什麼能夠知道呢？因為我經常巡行各地，凡是所過地方，一定要訪問老百姓，所以朕都知道。朕想開風聞言事的成例，科道官以風聞題參彙報，即商考察地方官們，賢者留之，不賢者去之，如此則貪汙暴虐之官就可以收斂一些，用良之官就會更加盡職盡責，於民生吏治大有好處。
為更好地監督大小官員，康熙經常接見上自朝廷、下至地方的大小官員，下指示，征求意見，反映各方麵情況，真正做到耳聰目明的地步。
聰明的管理者還善於運用下屬之間搞好互相監督。