不是每個員工的自律性都那麼強，也不是每個員工都會因擔心受罰就老老實實地遵守規則，而管理者又不可能時時刻刻盯著員工，所以在製定規則的同時，必須建立有效的監督機製，用機製來督促員工努力工作，靠機製來約束員工的不良行為。一個合格的管理者要合理、公平、公正地運用績效考評策略，加強對員工的監督，來實現組織利益最大化目標。
確定考核標準要合理
對於任何一個組織來說，實施對員工的績效考核都是必不可少的，但是考評標準必須合理恰當才有意義。所以，管理者必須對員工的工作有深入的了解，擬定出合理的考評辦法，既不太嚴，又不太鬆。要維持長久的績效，公司就必須建立合理的考評標準。
提到標準，我們便會想起了那個著名的寓言故事《獵人與獵狗》：
古時候有個獵人有很多條獵狗，為了每次打獵後的分配公平，獵人開始實施以兔子的數量為標準對獵狗進行考核評估，並以此作為它們分到食物多寡的衡量標尺。起初，這種做法起到了很大的作用，但隨著時間的推移，問題出現了。獵狗們發現，大兔子往往比小兔子更難捕捉，而無論抓到大兔子還是小兔子，所得到的獎賞都是一樣的。當它們發現了這個竅門後，便專門去抓小兔子。慢慢地，所有的獵狗就都發現了這個竅門，他們所抓的兔子也越來越小了。之後，獵人也發現了這點，便問：“為什麼最近你們捉的兔子越來越小了呢？”於是獵狗們便回答：“反正大兔子和小兔子也沒什麼區別，我們為什麼要費勁去捉大兔子呢？”
從這個故事中我們可以得到一些管理上的啟示。因為獵人隻給獵狗製定了捕捉兔子這個績效考核原則，卻沒有規定具體的考核標準，這就讓獵狗們有機可乘。
所以企業在績效考核時一定要製定合理的標準。就拿責任感來講，如果讓大家就責任感寫一個等級定義，讓他們自己描述什麼情況下是5分，什麼情況下是4分、3分，什麼情況下是1分。然後把這些人員分成兩組，一組是管理者，負責從管理者的角度來為責任感做一個等級定義；另外一組扮演員工，讓他們站在員工的角度講，什麼樣的表現給我5分，什麼樣的表現給我3分。
結果問題很快就被發現，沒有標準，不知道怎麼界定。讓他們花了幾十分鍾時間寫責任感，幾乎每個人都感覺寫起來很勉強。這5分怎麼定啊？有時候5分寫出來了，這個4分又怎麼寫啊？5分和4分有多大區別啊？大家都感覺為難。其實，這種勉強的感覺正反映了他們在實際工作當中是有問題的。他們自己都搞不清楚5分什麼意思，3分什麼意思，那平時給員工打分是怎麼打的？有什麼依據？我這還給了幾十分鍾讓他們寫，但在實際工作當中，他們恐怕連5分鍾都沒有考慮過，那你想想，當時他們打分是怎麼打的？
平時我們各個公司的考核都是這樣的，什麼積極性、主動性、團隊精神都是一樣的。責任感是個筐，什麼都可以往裏麵裝；團隊精神也是個筐，什麼也都可以往裏麵裝。員工根本不知道標準是什麼，領導是怎麼想的，隻能是給你打多少，就算多少，誰讓他就是領導呢。
績效考核對企業的作用十分重要，具體說來，它起到了諸如導向、激勵、保障以及控製這樣的作用。企業的績效考核係統涵蓋了企業的長期發展戰略思想以及近期經營管理的重心並指明了努力的方向，可以充分反映企業管理者的經營意圖。同時，績效考核標準即可用於調節員工的物質需求，又可用於調節員工的精神需求，起到激勵員工士氣的作用。此外，該標準對發現和解決經營管理中的困難和矛盾，確保企業的健康運行有十分重要的作用，管理者更可以通過這個標準對員工進行有效的控製。
企業的績效考核製度必須是係統的、一體的，並且力爭做到簡明、清晰、易懂，使員工可以清楚地明白自己的努力方向和不作為成本以及違規成本。同時，製定標準也要著重體現合理、有效，為績效考核的實施創造良好的內部環境。
所以，管理者在製定績效考核標準時，還應該注意以下兩點：
1.製定的績效考核標準一定要合理
所謂合理，簡單來說就是標準既不過高，也不過低。這樣既可以保持員工的工作積極性，也可以是績效目標的實際達成。形象一點說，合理的績效標準就是“跳一跳可以摘到樹上的桃子。”
製定績效標準是為了激勵員工，讓他們努力達成既定的績效考核目標。如果過低，員工不費吹灰之力就可以達到，就失去了激勵的目的；如果過高，員工無論怎麼努力都無法達到，就容易使其產生破罐破摔的念頭--反正也達不到要求，幹脆不幹了，也同樣會失去激勵的目的。這樣還不如不製定績效標準。隻有那些經過一定的努力可以實現的標準，才有激勵的意義。
Dataflex公司是美國最大的個人電腦經銷公司之一，公司總裁羅斯就經常製定一些富有挑戰性的標準，來激發員工的工作熱情。他曾經和一個女業務員打賭：如果她連續幾個月都創下60萬美元的業績，就將贏得一部寶馬新車。於是這個女業務員更加勤奮地工作，不但贏得了這部車，而且創下每個月100萬美元的好成績。
2.績效標準應該隨實際情況的變化而變化
績效考核的標準不應該是一成不變的，而是應該隨著實際情況的變化而改變，來適應不斷變化的客觀情況。當外部環境發生了重大改變時，績效考核的標準也應隨之改變，這才是合理的做法。
某電器銷售公司，它給員工規定的標準是每月銷售100台電視機，才能拿到當月的獎金。在春節過後的一個月，由於居民的購買力下降，員工無論怎麼努力都完不成指標，可是管理者根本不理會這些，依然扣發了他們的獎金。這一下。員工可就不滿意了，“電視銷售不動又不是我們的錯，本來就是銷售淡季嘛……”但是，管理者依然我行我素，無奈之下，很多員工都辭職去了別處，公司的業務發展因此受到巨大的衝擊。
外界環境發生了重大的變化，考核標準應該隨之改變，這才是明智之舉。像上述某公司，它完全可以在淡季時降低銷售標準，例如規定每月銷售60台就可以領取獎金；在旺季時再提高標準，比如每月銷售150台才算達到要求。考核標準的製定需要考慮多方麵的因素，合理的標準能夠發揮員工的積極性，取得良好的效果，反之亦然。
管理者要綜合考慮多方麵的因素來製定出合理的績效考核標準，這樣對激發員工的工作積極性都有良好的效果，可以順利實現績效考核的目標。
績效考評要公平公正
績效考評是管理者的一項重要的工作，對員工進行考評是公司的製度，製度是嚴肅的，公正的。管理者在考評前就一定要避免感情用事，否則一旦不能一碗水端平，績效考評就起不到積極的作用。能否做到公平公正直接關係到績效考評的效果。
人力資源管理學對於績效考評所下的定義是：績效考評，又稱績效評估、績效評價、員工考核，是一種正式的員工考評製度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
作為一種正式的員工考評製度，績效考評是通過係統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。越來越多的企業把績效考評用到了員工管理中。不可否認，良好的績效考評產生的好處是顯而易見的。
第一，可以作為改進工作的基礎，能體現員工工作的優缺點。體現出員工工作的優點，則有利於增強員工工作的滿足感和勝任感，使員工對工作充滿熱情。反之，如果體現的是員工工作的缺點，則有利於員工了解自己的缺陷，以便在今後的工作中加以改進。
第二，可以作為員工升遷調遣的依據。管理者依據績效考評的結果，安排員工升遷調遣，以求達到員工與職位完美匹配的狀態。不過，績效考評要作為升遷調遣的依據時，要先對將要調升的職務做預先考評，以便員工升遷後仍能與工作相匹配。同時，績效考評還可以作為選用和淘汰員工的參考，作為人事研究的重要基礎。
第三，可以作為研究發展指標確定的依據。通過績效考評，發現員工技能方麵的不足，來製訂未來研究發展的計劃，並在此過程中隨時根據績效考評的結果加以修正或補充。
第四，可以作為調整薪資的重要依據。根據績效考評的結果製訂調整薪資的標準，分別調整優良績效、中等績效或缺乏績效的員工薪金的幅度。通常，績效考評都會作為企業核定薪資的參考因素之一。
第五，可以作為教育培訓的參考。把績效考評的結果應用於教育培訓，一方麵通過評估了解員工在技術和智能方麵的缺陷，參考製訂員工的再教育計劃；另一方麵則在一定程度上幫助員工了解自己的缺點，使他們願意接受在職訓練或職外訓練。
第六，還可以作為獎懲反饋的基礎。企業可以根據績效考評結果，製訂賞罰標準，對績效好的員工加以獎賞；而對績效不好的則加以懲罰。同時，員工還能由此了解企業績效考評的標準，做出適時的反饋。
研究發現，人們不僅關心工資水平，還關心工資差別，並且對後者更為重視。然而責任的不同以及個人能力的區別又勢必會導致個人薪資產生差別，那麼怎樣使這種差別既起到鼓勵先進又能被大部分人接受的作用呢？這就要求績效考評建立在公平公正的基礎上。在經濟學中公平就是經濟成果在社會成員中公平分配的特性，是指收入分配的相對平等，即要求社會成員之間的收入差距不能過分懸殊，要求保證社會成員的基本生活需要。
1965年，美國心理學家提出了公平理論。該理論的基本要點包括：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，更與人們對報酬的分配是否感到公平有關。人們總是會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人相比較，並判斷是否公平。分析證明，公平感會直接影響員工的工作動機和行為。因此，從某種意義來說，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，並據以指導行為的過程。
春秋戰國時期，楚國孫叔敖在執政中注重法治。據記載，孫叔敖被虞丘舉薦為令尹，後來虞丘家裏有人犯法，孫叔敖也不徇私情，秉公辦理。虞丘很高興，稱讚孫叔敖“奉國法而不黨，可謂公平”。由於孫叔敖奉公律己，帶頭執法，楚國吏治清明，人民生活才能較為安定。
而在企業，績效考評也正是要基於公平公正的原則才能發揮效用。一方麵，績效考評講求的是組織外的公平；另一方麵，講求的是組織內的公平。
所謂組織外的公平，是指參考權威的顧問公司對市場整體水平的薪酬福利調查報告等，對比整個市場和同行業的薪酬狀況，如果公司的薪酬具有競爭力，也就是具有合理的工資水平。
所謂組織內的公平，則是指不同部門之間或者同一個部門不同人員之間，個人的薪酬水平必須能反映崗位責任和個人能力的大小，也就是工資差別合理。如果公司內部薪酬不合理，就會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不符等，員工在進行內部比較時心理容易失衡。
組織內比較又分為三種，第一種是橫向比較，即部門之間的比較。由於工作性質、責任的不同，以及市場水平的差異，部門與部門之間整體薪酬水平必然會出現不一致。但是這種差距應該為多少，要從市場水平、工作範圍以及工作責任等三方麵仔細評定。
第二種是縱向比較，也就是上下級之間的比較。相鄰上下級之間的薪酬相差多少最好，怎麼確定，要以什麼作為依據，這些都是要仔細評定的。
第三種是相同崗位不同人之間的比較。根據崗位責任以及個人完成工作的能力進行評估，差距過大會引起反作用。
績效考評應該是管理者一項重要的工作。不少管理者都認為績效考評很簡單，其實不然，如果公司的績效考評沒有體現出員工的績效，那就會損害員工工作的積極性。可見，正確地進行績效考評不是一件容易的事。
惠普公司在這方麵就做得很好。惠普在績效考評上有一個中心思想，就是業績評估理念，即員工的工作表現以及自身的發展，是員工自己把握、管理者支撐的。這種理念意味著績效考評的主體是員工本人，而管理者則起到支持和幫助的作用。惠普績效考評的指標主要有：①業務能力；②個人素質；③生產力能力；④可靠度；⑤所在團隊的協作能力；⑥對目標對象的判斷力；⑦顧客對員工的滿意度反饋。如果考評的對象是管理者，就還要增加計劃及組織能力、靈活性、創造力、領導才能等幾個方麵的評估。
公平往往意味著高效，隻有公平公正的績效考評才能夠對員工起到大的激勵作用，從而讓員工在工作中變得更積極更主動。因此，企業管理者一定要注意績效考評的公平公正性，以贏得員工的信賴。
績效考評重能力、業績
任何組織或部門，隻有創造出一定的利潤或價值來，才能夠繼續生存和發展。而利潤和價值是由員工創造出來的，隻有每個員工都朝著企業發展的目標去努力工作，企業才能興旺發達。因此對員工的績效考評一定要重能力和業績。
組織或部門對員工考核時，必須對員工的能力進行考核。能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業人力資源的一種手段。通過能力考核，將有能力的人提到更重要的崗位上，把能力偏低的人調離其現職崗位，這無疑會促進組織更好的發展。
小張和小李分別是大專和本科畢業，後來到同一家公司工作。小張負責文件管理工作，包括文件的打印、分發、保管等，由於工作比較簡單，他做得非常出色，從未出過差錯。小李則不同，他主要從事文件的起草，由於比較複雜，有相當的難度，盡管他也非常努力，但是完成的並不十分出色。如果我們簡單的依據工作完成情況，對他們進行考核，認為小張對公司的貢獻比小李大，這顯然是不公平的。