美國的藍領工人和辦公室的職員，傳統上隻負責某項簡單的重複性工作，而且是在嚴格的監督之下完成。盡管生產還在繼續進行，但近年來的調查表明：許多企業的績效表現，已說明員工對組織在心理上產生了巨大的抗性，已不願意為組織賣力，他們的士氣低落，工作沒興趣。
就像通用汽車公司的“薩特恩”項目和日本許多企業中廣泛推行的那樣，在參與型管理方式下，工作小組被指派完成某一特定的產品，他們在工程擁有相當程度的自我指揮權。組織的工作任務安排得機動靈活，組織的工作由自己來作策劃，可以在其他人的幫助下進行適當的調節。工作小組對如期完成任務和自我管理負最終的責任。通用汽車公司通過這種“協力”工作體製，不僅減少了員工的缺勤率，緩解了員工的報怨情緒，而且降低了公司的成本開支，這樣給公司帶來很多的好處。設想一下，在這樣的企業工作起來會得心應手，這是因為他們自己有權可以控製自己的工作，從而也給公司帶來了很高的經濟效益。哈佛認識到，如果要將合作的態度轉換成看得見的公司績效的改善，那麼在整個公司範圍內，學習和改進工作係統的設計，就是至關重要的。
不論人力資源管理的概念看起來多麼簡單和具有條理，但在企業的實際操作中，人力資源閭題實際上是非常複雜的，他牽涉比較廣的，人際關係處理不恰當，就會影響人力資源。下麵是哈佛商學院的一次課堂討論，案例的內容是新日本製鐵公司麵臨的人力資源管理問題，讓我們來看看哈佛在解決這個問題時，采取並貫穿了哪一種思路。
這裏的問題看起來很明顯是新日鐵公司無力將員工的退休年齡，從55歲延長到60歲，但這是日本政府已經宣布在全國企業中推行的，而且工會也要求公司這麼做。擅長定量分析的喬克在一次人力資源管理課堂討論中，對此深懷感受地說了下麵的一段話：“根據我的計算，由於鋼鐵市場需求減少，這家公司已經有3000名富餘員工，這些人占了員工總數的10％。這種局麵正在吞食著企業的盈利。如果延長員工的退休年齡，那麼，公司在今後5年時間裏還要承擔7000，多名富餘人員。”
刹那間，所有的人都沉默了。要是在往常，“開局者”總會受到許多人的圍攻，其他人總會從其他的方麵找出漏洞從而加以攻擊。而領頭發言的學生，常常畏侵縮縮地回到坐位上等待著一場哄堂大笑。接著，教授請第二個學生起來，對這個問題增加一些定性的分析。
我們應該回顧一下過去，在作出草率判斷之前，應該先考察一下這種情況的動態變化過程。首先，我們要看一看當時作出這項決策的條件。國際市場對日本鋼鐵的需求一直很大，在最近兩年人們對鋼鐵需求量相對減少了。在這種環境下，新日本製鐵公司采取了降低勞動力成本的經營戰略，所以使它成為世界鋼鐵生產的領先者。這個戰略的具體實施辦法就是，當舊的工作崗位被撤消後，公露把現有的工人調換到新產生的工作崗位上去，這樣就同時解決了辭退和新招工人的矛盾，從而把這方麵矛盾解決得盡善盡美。
另外，社會上普遍認為這家公司是一個開明的雇主。這種認識對企業的發展很重要。因為這是一個重群體甚於個體的社會。盡管日本政府現在開始減少幹預，但在曆史上，政府一直在資助這家公司和鋼鐵行業的發展。勞資關係一直很融洽，工人們沒有進行過罷工，公司通過種種的方式來滿足員工的需要，使職工心理得到滿足。日本銀行也一直與這家公司密切合作，銀行實際上給該公司的經營提供了100％的資金。現在的退休年齡雖說是55歲，但人的壽命在不斷延長，工人們已經不能再接受這麼早就退休的現實了。
我們再看看公司目前的人力資源政策。這些政策適用於鋼鐵行業的環境，並且與之相互協調一致，配合得很默契，與社會價值觀保持一持。有許多利益群體牽涉進來，他們參與子公司的決策。管理人員希望與勞動者保持和平共處，同時也希望能減少勞動力規模，並且對鋼鐵行業中出現的衰退現象進行負責任的管理，這樣該公司的產品質量就有很好的保障，質量搞上去，產品的在本行業的競爭能相對增強，從而會創造更高的利潤。管理人員和工人們與工會緊密聯手，共同建造對各方都有利的工作環境。管理人員總是將決策問題擺在員工麵前，而且他們提供所有有關的材料，這樣，在這個問題上就會大大增加透明度。
工會希望把退休的年齡延長到60歲，同時希望避免罷工和維持一個全麵有效的人力資源計劃。工會領導者還希望繼續保持他們的中立立場，以便使工人們既得到應有的福利，激勵他們為本公司創造更高的經濟效益。