工作中有很多人隻看到一份工作的權限和職責要求，而看不到這個崗位背後所承載的意義和作用，即工作使命。對工作使命認識不清導致了這樣的結果：很多員工雖然任務執行得很“出色”，但仍然是將一大堆的問題留給了公司和老板，這也就是“做什麼”與“做到什麼”之間的矛盾。
林克是一家著名的管理谘詢公司的業務經理。他有一個習慣，就是每次在接受客戶的委托之前，總要先花點時間去拜訪該客戶組織的高級主管。在問了一些有關業務委托方麵的問題之後，林克總要向這些高級主管提些諸如“你們公司現在聘用的員工數量是根據什麼作出的”之類的問題。據林克統計，大部分主管的回答是“我負責的是財務”，或“我主管的是銷售”，還有一些人回答“我掌管的員工是100名”，隻有很少的一部分人才會說“我的責任是向管理者提供決策所需要的正確信息”，或者是“比去年的任務量提升30%是我的責任”。
這兩種不同的回答反映了人們對待工作價值認識上的差異。正是這種認識上的差異導致了把問題留給老板還是把業績留給老板這兩種行為的差異。那些清楚自己工作使命，把業績留給老板的人比較看重貢獻，他們會將自己的注意力投向公司及個人的整體業績，而不是自己的報酬和升遷。他們的視野廣闊，在工作中，他們會認真考慮自己現有的技能水平、專業，乃至自己領導的部門與整個組織或組織目標應該是什麼關係，進一步，他們還會從客戶或消費者的角度出發考慮問題。這是因為，不管生產什麼產品，提供什麼服務，其目的都是為了幫助消費者或顧客解決問題。
那些把結果留給老板的員工會經常自我反省“我究竟做到了什麼”，這有利於他們提高工作責任感，充分發掘自己具備但還沒有被充分利用的潛力。相反，那些把問題留給老板的員工不懂得反省“我究竟做到了什麼”，他們不清楚自己的工作使命，隻知道將任務完成就可以交差了。這種心態致使他們不但不能充分發揮自己的能力，而且還很有可能把目標搞錯，以至於南轅北轍。
責任是否落實到位，結果證明一切。競爭殘酷無情，無論你曾經付出多少心血，做了多少努力，隻要你拿不出成績，那麼老板和上司付給你工資就是在浪費金錢。給老板結果，老板才會覺得你確實落實了責任，你的職業之路才會走得更加順暢。
用結果複命：僅僅有行動相當於積累脂肪而非肌肉
複命，是我們對自己肩負使命的回複；複命，承載著高度的責任感。在有限的時間裏對自己工作的成效與結果進行回饋，是負責的表現。具有複命意識的員工，一定是勇於負責的員工。優秀的員工一定是在複命時對結果負責的員工，他們關注結果，並想盡一切辦法去獲得結果。
在西點軍校，不僅重視事情執行的過程，它更注重複命的結果。成敗是評判一支軍隊完成任務的唯一準則。如果你很好地執行了上級的命令，但是在複命時最終沒有取得勝利，上級並不認為你是一個有力的執行者，是一個好士兵。一個好士兵的唯一標準就是：執行到底，帶著好的結果來複命。
美西戰爭時，哈裏中尉被派駐南部高地擔任陸軍連長，負責帶領150名美軍士兵參加戰鬥。後來，他曾這樣描述發生在那次戰爭中的一個故事：
上級命令我們在最短的時間內在一個偏遠的地方修建一個臨時跑道。長官希爾中校和我們一樣，承受著巨大的壓力。有一天，他前來視察進度，看到用有孔鋼板搭建的地基，他認為我們做得不對，便怒聲問道：“是誰下令這樣建的?”我馬上回答：“報告長官，是我。”
由於在西點所受的訓練，讓我養成勇於複命和承擔責任的習慣。如今，發生這種情況，我還是按以前的習慣回答。當然，我也希望可以有另外的回答，以避免這樣直率地暴露我的失誤。中校聽後非常生氣，不過他並未再說什麼。大家都認真地討論，以求找出一種合適的彌補方法。其實，當時我可以不必去複命，我有很多借口可找，完全可以把責任推到別人頭上，從而開脫我自己，但最終我沒有那樣做，我選擇了相對於我們這個團隊來說是最好的決定，盡管這樣我的自尊會受到一定的損害。
一個月以後，在我的團隊中又發生了另外一件事情。那天，我接到上級的命令，讓我們放下手頭的工作，把所有人員和設備轉移到距此地50公裏外的一個非常偏僻的地方，去修建一座被損壞的大橋，以便能迅速地恢複高地的糧食和其他供應。而就在要轉移的時候，我們負責駕駛搬運挖土機的掛車的普列向我報告：“長官，我的車子刹車壞了。”我們倆對視了一會兒，心裏都明白，季風季節剛剛過去，而在這個季節中，受雨水和泥土浸泡的機車已受到極大的損壞，並且在這樣艱苦的情況下，根本沒有配件可換。但任何車輛沒有刹車都是絕對致命的，更何況這輛掛車還得負重一輛重達40多噸重的挖土機，跋涉泥濘不堪的山路，沒有刹車就等於自殺。最後我對普列說：“如果不把那個挖土機拉過去，在那邊我們就根本沒法工作，隻有靠它才能把損壞的橋梁挪開。我們是否還有別的辦法呢?”