領導用人之道，不能千篇一律、不知變通，要隨環境而變、隨對象而變，要根據各人的興趣和氣質，靈活使用，使下屬能在各自的工作崗位上各盡其才。領導希望下屬都是出類拔萃的人才，但有時在位的下屬或許不如想像的那樣出色。這時，領導就應多給下屬一些機會，給他們以工作壓力。做領導的一定要有創見，有膽有識，不要拘泥於條條框框。
人往高處走，水往低處流，在市場經濟的競爭機製下更是如此。許多公司領導苦於留不住人才，其中一條主要原因是，真正有本事的精英人才沒有施展才華的舞台和機會，因而使英雄無用武之地，這是領導用人必須汲取的深刻教訓。
識時務者為俊傑
用人之道隨環境而變，首先是要做到對環境的適應。每個領導都清楚地知道，自己就像一個旅行者，如果不能順利地通過泥濘的沼澤和迷茫的叢林。終有一天會被“沼澤”和“叢林”吞噬。有人研究過入主白宮的曆屆美國總統，發現他們在正式行使總統大權之前，大多要認真研究和仔細審視白宮的環境，以便調整自己的行為適應新的形勢。羅斯福在他就任總統的前100天中，就從了解和熟悉華府的官僚製度人手，使自己完成了對環境的適應過程。因此，他一上台就表現出如何利用這一製度去開展用人活動的非凡才能。杜魯門、艾森豪威爾、約翰遜、肯尼迪、尼克鬆以及福特總統，上台前也都是因為經過了一個熟悉政治、經濟和文化環境的過程，積累了扮演新角色的經驗，才能在總統任上得心應手地開展用人活動。
適應組織係統的變化，這是用人之道隨環境變化的一個重要方麵。一個組織係統也像一個有機體一樣，具有生命周期，有它產生和消亡、成長和衰退的過程。隨著歲月的流逝，組織係統的各因素、結構方式等也要隨之發生變化，領導應根據這種組織係統的變化；在不同階段采用不同的風格和方式。管理學家研究公司組織的成長階段，指出公司管理者的用人作風一般應隨不同的階段作相應的變化：第一，公司創業階段，領導用人應具有冒險精神和開拓能力；第二，公司發展階段，領導用人應具有守業精神和行政管理能力：第三，公司成熟階段，領導用人應主要有創新精神和變革能力。
還有的研究者進一步考慮到公司成長不同階段的特征，提出了一個隨環境而變的用人方式“五型說”，其主要內容包括：
一是建設型用人方式適用於公司開創成立階段；
二是維係型用人方式適宜於公司穩定成長時期；
三是進攻型用人方式適宜於公司與外界出現衝突的時期；
四是防禦型用人方式適合於公司的公共關係失調之時；
五是矯正型用人方式在用於公司形象受到損害時比較適當。
客觀環境是領導用人的現實基礎，它為用人者提供了充分施展才能的活動舞台，又同時給用人者構築了許多限製條件。善於權變的用人者很重視環境條件，他們會根據具體的環境，靈活機動而又客觀有效地使用人才。
考察人才的非智力因素
對人才的能質，不僅要考察反映人才業務素質的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如某些個性心理品質、氣質類型和性格特點，之所以要這樣，是因為任何一個人的能力的實際發揮不僅僅取決於人才所具有的知識和技能，還與人才的許多非智力因素有著密切的關係。
同樣，每一個工作崗位對人才的能質要求也不僅僅是智力方麵的，還包括非智力方麵的。
第一，分配工作時要考慮下屬的興趣。大家常說，興趣和愛好是最好的老師和“監工”，因為當興趣引向活動時可轉化為動力；當人產生了某種興趣後，他的注意力就會高度集中，工作熱情也會變高，眼界開闊、思維活躍想像豐富、創造力增強。總之，興趣將使人明確目標、堅定毅誌、鼓足勇氣、走向成功。因此，領導在用，除要考慮下屬的專業是否對口外，也要適當考慮他的興趣所向；同時，領導還需要了解下屬的興趣是否有所變化，因為人總是在變的，其興趣也在發生變化，隻是程度和速度有所差別而矣，比如魯迅、郭沫若由學醫改為當作家；錢學森原是學機電工程，後來搞了空氣動力學，再後來又研究控製論；李四光學的是機械專業，後來卻搞起了地質。
第二，給下屬分配工作要注意其氣質類型。心理學將人的氣質劃分為四種，即膽汁質、黏液質、多血質和抑鬱質四種，不同的氣質的人對工作的適應性不同。比如精力旺盛、動作敏捷、性情急躁的膽汁質人，在開拓性工作和技術性工作崗位上較為適合；性格活潑、善於交際、動作靈敏的多血質人，在行政科室或多變、多樣化的工作崗位上更為適宜；深沉穩重、克製性強、動作遲緩的黏液質人，適合安置在對條理性和耐久性有較高要求的工作崗位上；性情孤僻、心細敏感、優柔寡斷的抑鬱質人，適合安排在連續性不強或細致、謹慎的工作崗位上。現實生活中的人大多是四種氣質的混合體，這裏講的隻是有所側重而已。
領導用人時，不能千篇一律，不知變通，而要根據各人的興趣和氣質，靈活使用，使下屬能在各自的工作崗位上各盡其才，提高公司或公司的整體效率。
適度施壓是法寶
領導總希望下屬都是出類拔萃的人才，但有時在位的下屬或許不如想像的那樣出色。這時，領導就應多給下屬一些機會，給他們以工作壓力。常言道棍棒之下出孝子，同樣，壓力之下也會出人才。
一家外貿公司目前正受到美國開放市場的壓力，急需大批談判人才，無奈朝中無大將，僅有的幾個公關部人員都已出差，在這種情況下，該公司的領導大膽起用銷售科及秘書部的人員，把他們推向談判桌。這樣一回生、兩回熟，不久，這班人馬就如魚得水，應付自如了，有些人甚至在談判桌上的表現還超過了公關部的人員，公司的利益也得到維護。
可見，做領導的一定要有創見，有膽有識，不要拘泥於條條框框，推銷科的人一樣也可以擔當談判大任，秘書部的人也未必隻會端茶倒水和打字；人的潛力是巨大的，甚至是驚人的，隻要你敢於去挖掘，那麼其威力是會讓你目瞪口呆的。
科學家驗證一般人的一生隻能用掉10%的腦細胞，但一般人都可以至少開發到20%，隻是人們沒有壓力，便不會花費更多的精力，其潛能也不會得到充分挖掘。
因此，作為主管，如何運用掌握的權力，對下屬適當施加壓力，使其充分發揮潛能，是獲得成功必修的科目。
（1）要施加壓力，逼出人才。有些下屬如果沒有外在的壓力，就會滿足現狀，不思進取，時間一長，必然會惰性大發，影響整個公司的效率。對這樣的部下，一定要施加壓力，使他過剩的精力得到釋放，這樣一來可以提高公司的效率，二來可以滿足下屬的成就感，一石二鳥。
（2）要注意適度施壓。人不是機器，再能幹的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施壓，不講適度原則，那麼必然會過猶不及，適得其反，既不能達到提高效率的目的，又可能有落一個“暴君”的惡名，這樣不但搞壞了自己的名聲，而且又壓垮了一員大將，得不償失。
俗語說，蜀中無大將，廖化當先鋒。要做一名成功的領導，一定要記住適度施壓，這是培養人才、發現人才、建立大業的一大法寶。
量才錄用，事盡其功
《西鄰五子》的寓言故事說：西鄰共有五5個兒子，西鄰將五個兒子中質樸老實的安排種地，將機敏伶俐的安排經商，將雙目失明的安排占卦，將駝背的安排搓麻，將跛足的安排紡繩。結果，5個兒子都不愁吃穿了。西鄰安排5個兒子對號入座、各適其職的做法，就是今天所說的能位相匹原則。
每個人的才能都有質的區別，這叫能質。在相同的能質下，能量的大小才能夠相比較。我們所說的能位相匹，就是指在人才的任用上，必須根據不同人才係統對人才能質、能級的要求，選用具有相應能質、能級的人才，並且保持人才係統中的能質、能級要求與人才具有的能質、能級之間的有機協調和動態對應，以實現因事擇人，量才錄用，才盡其力，事競其功。
在能質相同的情況下，能級與位的情況有三種：
一是能等於位。即人才的能級與崗位、職位相等，這種安排使用人才的方式穩妥可靠。不過完全相等的情況是極少見的。
二是能大於位。就是說人才的能力級別超過了崗位、職位的要求。出現這種情況，從表麵上看，力大擔子輕，餘勇可佳，工作應該幹得非常出色。但是現實生活中的事實卻告誡我們，盡量不要出現這種情況，因為每個人都有實現自己價值的強烈願望，能力大大超過職位、崗位的要求，因餘力發揮不出來，不能充分顯示自己的才華，積極性受挫，工作反而會做不好。
三是能小於位。即人才擔任的工作超過了他的能量級別，如果人才的能量稍微小於工作職位的要求，對人才的成長有利，因為壓力會變成鞭策前進的動力。多數人才的成功都是這種壓力不斷變動力的結果，但是如果能與位相差太大，超過了極限，那就不但會因為“擔子”太重使身體“傷筋動骨”，而且還會給事業帶來損害。
上述三種情況，對不同年齡的人來說作用是不一樣的，一般來說，能等於位，適合於中年人，一方麵中年人年富力強，堪當重任；另一方麵，中年人處於比較穩定的狀態，其能力的彈性相對減少。能大於位，適宜於老年人，老年人爭勝好強之心日弱，且大多甘做人梯，其能力幾乎沒有彈性，日呈萎縮之勢。能小於位，有利於培養青年人，青年人處於事業的起點，前途無量，正在長知識增才幹，並且上進心強。
年齡與能力、位置的關係，主要是著眼於人的生理狀況而言，但在現實生活中看，真正做到能力、職位相匹配並不容易，多數情況下是相對合理，而不合理的情況也隨處可見。既然不可能完全做到能位相匹，就需要領導精於運籌，最大限度地發揮每個下屬的潛力。
把短處變成長處
人各有短長，但短處與長處之間並沒有絕對的界限，許多短處在特定的條件下多可以轉化為長處。有人性格倔強，固執己見，但他同時必然頗有主見，不會隨波逐流，輕易附和別人的意見；有人辦事緩慢，手裏不出活，但他同時又是個辦事有條不紊，踏實仔細的人；有人不大合群，經常是我行我素，但他可能有許多獨到的見解和創新，甚至於是碩果累累。
領導的高明之處，就在於能夠做到短中見長，善用下屬的短處。
現代公司中善於用人之短的領導也確實大有人在。有這樣一位總經理，他讓愛吹毛求疵的人去當產品質量管理員；讓謹小慎微的人去當安全生產監督員；讓一些喜歡斤斤計較的人去參加財務管理；讓愛道聽途說、傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁、爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結果，這位總經理將這些別人眼裏的消極因素和不利條件轉變成了積極因素和有利條件，大家各得其所，各盡其職，皆大歡喜，公司的效益也大增。
常言道：金無足赤，人無完人。任何人有其長處，也必有其短處。人之長處固然值得人們稱道，應該發揚廣大，而從人的短處中發掘出來的長處，更值得領導重視，因為這些長處是為別人忽視而獨為你發現和利用的，這在無形中就是增強了你，乃至整個公司的力量；而善用人之短處的領導，也必然是深通用人之道的高明之土，值得每一位用人者學習。不要輕視“小人物”
從古至今，有所作為的領導都深深體會到尊重“小人物”的重要。
《史記》中有記載說：魏公子無忌為人仁厚，又能禮賢下士，凡是士人，不論才能高低，都能謙虛地以禮相待，不因為自己高貴就怠慢士人。因此。縱橫幾千裏地方的士人，都爭相前往歸附他，他招徠的食客有3000人。在這期間，各個諸侯國知道公子賢能，門客又多，輕易不敢侵犯魏國。
魏國有個隱士叫侯贏，70多歲了，家境貧苦，隻好去做夷門的守門人。魏公子聽說後，就前去問候，要贈送他豐厚的財物，侯贏不接受，公子就擺設酒席，大請賓客。客人坐定之後，公子帶著禮物，空著車子左邊的座位，親自去夷門迎接侯先生。
侯先生整了整破舊的衣帽，登上了公子的車子，毫不謙讓地坐在上首，想借此機會來觀察公子。公子握著韁繩，更加恭敬。侯贏對公子說：“我有個朋友在街上屠宰坊裏，希望委屈您的車馬，讓我去訪問他。”公子駕著車子來到市場，侯贏下車去會見他的朋友，故意久久地與朋友談話，暗中觀察公子的表情。公子臉色更加溫和。市場上的人都看著這個場麵。這時候，魏國的將相、王族、賓客濟濟一堂，等候公子舉懷祝酒，隨從人員則在暗地裏罵侯贏。
侯贏看到公子的臉色始終不變，才辭別朋友，登上了車子。等來到公子家裏，公子領著侯贏坐在上首，並向他一一介紹賓客。客人們都吃驚不已。飲酒正酣時。公子起立，來到侯贏麵前向他敬酒祝福。侯贏便對公子說：“我隻是夷門的守門人，而公子卻委屈車馬，在大庭廣眾之下親自去迎接我，本不應該去訪問朋友，卻委屈公子去了一趟。然而我侯贏要成就公子的美名，故意讓公子的車馬久久地停在市場上，去訪問朋友，借此觀察公子，公子卻更加恭敬。市民大多把我看作小人物，而認為公子是有德行的人，能謙恭地對待士人啊！”此後，侯贏成了公子的上賓，並為公子的事業作出了貢獻。
魏公子無忌之所以對許多人看不起的“小人物”如此屈尊拜訪，就在於他認識到了“小人物”蘊藏的巨大潛能，自己可以借助這種力量去達到政治目的。
這個故事講得雖然是古人的事，但對現在的領導也有借鑒意義。