（六）六月管理者的組織之道 (4)
索尼的老板盛田昭夫是一個懂得“指導藝術”的人，同樣，被他提拔的井深大也是這樣的人。他們二人創造了索尼的輝煌。
在井深大剛進索尼公司時，索尼總共才二十多個員工。老板盛田昭夫信心百倍地對他說：“你是一名難得的電子技術專家，，我把你安排在最重要的崗位上——由你來全權負責新產品的研發，對於你的任何工作我都不會幹涉。新的領域對每個人都是陌生的，關鍵在於你要和大家聯起手來，這才是你的強勢所在！”
井深大馬上信心滿滿地投入工作中。就像盛田昭夫放權給他一樣，他把各個事務的處置權下放給各個部門，他讓市場部全權負責產品調研工作，讓信息部全權負責競爭對手的產品信息調研。信息部的人告訴他：“目前美國已采用晶體管生產技術，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方麵下工夫。”
在研製產品的過程中，井深大和生產第一線的工人團結協作，終於合夥攻克了一道道難關，於1954年試製成功了日本最早的晶體管收音機，並成功地推向市場。索尼公司憑借這個產品，傲視群雄，進入了一個引爆企業發展速度的新紀元。
在這個事例中，我們應該注意到最為重要的兩個環節：盛田昭夫放權給井深大，井深大放權給其他部門。在充分授權下，索尼公司發揮出了團隊的整體作用，調動了每一位員工的積極性，把團隊的力量發揮到了極致，從而取得巨大成功。這就是“指導”的力量。
由此可見，領導人以包容的精神適當給下屬自由，就會調動他們的積極性；下屬沒有感覺到被領導、被驅使，就會主動完成任務。正如一位日本企業經營大師所說的那樣：稱職的管理者應該“隻做自己該做的事，不做部屬該做的事”。
老子認為，用無為的方式處理政務，那麼天下就沒有不大治的。無為管理並不是不要製度。無為管理同樣要以製度為支撐，隻不過是把把製度看做路標，而非圍牆。管理者對下屬是“指導”，而非“指揮”。
行動指導
管理的方式並不少指揮，而是指導。管理者應該學會如何指導而不是如何指揮。
無不治——管理不等於放任自流，適時監控才是王道
道德經箴言
原文：為無為，則無不治。
——《道德經》第三章
譯文：從事於無所成為的作為，即可以得到全麵的治理。
企業管理者的授權，將權力下放給員工，並不意味著自己完全做個“撒手掌櫃”，就可以對下放的事不管不問。
海生公司隸屬於一家民營集團公司。由於集團公司業務經營規模的擴大，從2002年開始，集團公司老板決定把海生公司交給新聘請過來的總經理和他的經營管理層全權負責。授權過後，公司老板很少過問海生企業的日常經營事務。但是，集團公司老板既沒有對經營管理層的經營目標作任何明確要求，也沒有要求企業的經營管理層定期向集團公司彙報經營情況，隻是非正式承諾，
這是一種典型的“撒手授權”。這種授權必然引發企業運營混亂。海生企業由於沒有製定完善的規章製度，企業總經理全權負責采購、生產、銷售、財務。經過兩年的經營，到2004年底， 集團公司老板發現，由於沒有具體的監督監控製度，海生企業的生產管理一片混亂，賬務不清，在生產中經常出現次品率過高、用錯料、員工生產紀律鬆散等現象，甚至在采購中出現一些業務員私拿回扣、加工費不入賬、收取外企業委托等問題。
麵對企業管理中存在的諸多問題，老板決定將企業的經營管理權全部收回，重新由自己來負責企業的經營管理。這樣一來，企業原有的經營管理層認為自己的付出浮水東流，沒有回報，工作激情受挫，工作情緒陷入低穀。另外，他們覺得老板收回經營權，是對自己的不信任和不尊重，內心頓生負麵情緒。有的人甚至利用自己培養的親信，在員工中有意散布一些對企業不利的消息，使得企業有如一盤散沙，經營陷入困境。