解決之道：識別問題比解決問題更重要
發現與解析問題的核心能力是對問題的透視能力，也就是“透過現象看本質”，在此，我們以企業普遍存在的人才流失現象為例進行初步的解析，希望經理人能從中有所感悟。
案例一：黃埔軍校——不是如何留人，而是該用什麼人
我是一家高技術公司的總經理，我們從事的業務專業性很強，還涉及到國際交流。對核心人員業務要求很高，專業功底、外語水平、技術經驗和國際商務都有很高的要求，人才市場很難找到合適的人員，主要是從剛參加工作的本科生中挑選，經過一、兩年的培養才能勝任工作。
讓我十分傷心的是，我手把手教出來的人，能獨立開展工作後時間不長，總是因各種原因要離開公司，我隻好不斷地去培養新人，以保證基本業務開展。
“XX公司是黃埔軍校”的戲言，我經常能聽到，有當麵也有背後的，我做夢都想改變這種狀態，也做過不少的嚐試，比如說加薪，加了幾乎沒什麼用，要走的還是走了，留下是能力不強的，留下了也沒有因此更認真工作，相反，這些人還私下嘀咕“工資太低，要走”，搞得公司人心惶惶。
此案涉及的問題很有代表性，從表麵上看：一方麵，員工能力提升了、身價高了，有條件獲得更高的待遇。另一方麵，公司原來的待遇不能滿足員工的要求。企業要留人，無非加薪、封官、許願，還有給股份。然而，對於成長中的高技術企業，哪一條都有困難，難以從根本上解決問題。
要找到更有效的解決辦法，有必要進行進一步分析：從支付能力上看，企業處於發展初級階段不可能支付高薪。從工作需要來看，當前階段不可能有太多的人手，最好是一專多能。由於創業者往往就是這樣一專多能的，他也有能力培養出來這樣的多麵手。
問題的根本就是，企業需要多麵手，也有能力培養多麵手，但是沒有條件長期使用多麵手。我們不難發現企業選錯了用人策略，用了不該用的人。
需要特別注意的是，這是理想選擇，而不是唯一選擇。許多人就是將理想選擇當成了唯一選擇。退而求其次的選擇是，創業者將自己的能力進行分解，隻要求培養對象掌握單項技能，通過崗位協作的方式達到工作要求。用人水準降低了，用人的持續性就會高起來。當然分解工作技能能力、設計協作關係也不是一件易事，但隻要下決心它是能夠做到的。
案例二：人才市場——流動過快是“並發症”，專注於此是徒勞的
王經理是一家軟件公司的人力資源部經理，她是總經理通過“獵頭”用重金聘進來的。到崗後她發現自己的部門忙得不可開交，主要工作就是招聘和給員工辦離職，她感覺自己的部門不像是公司的部門，更像是人才中介的業務部。
一百多人的公司，每個月都要到人才市場去招聘，有些職位就一直沒有間斷過，員工平均在崗時間不到6個月，業務部經理不斷地向新員工介紹其前任的工作，忙得焦頭爛額，“幫我找一些能呆得下去人吧，求你啦”，這是懇求，也是抱怨。
公司的開發計劃總是一拖再拖，軟件總算出來了，開發文檔也總就是石沉大海，軟件版本升級比新開發還要困難。
到任前王經理已經從事了多年人力資源管理工作，像這樣高的離職情況還沒有遇到過，為了找到原因，她變更了離職操作程序，分別與每一位離職人員進行單獨溝通，並且還要與其直接主管交流，她發現主動離職的員工主要原因是，不喜歡公司壓抑的環境和無序的工作安排，而被辭退的員工一類是沒有追求、另一類是能力達不到要求。
她曾經組織幾次集體活動，嚐試著做一些培訓，也建議公司加強計劃與組織協調，起先也得到總經理的支持，也收到一定的成效，但效果越來越差。她發現其他經理，根本不把自己當回事，其中也包括一部分員工，因為自己不懂軟件開發。