其實，在整個谘詢服務過程中從調研診斷、骨幹培訓、指標質詢、教練輔導等等已經在為企業解決問題，而遠不是為了出台報告來履行程序。試想：如果企業問題都得不到徹底的解決，空留成摞的谘詢報告又有何用！
谘詢價值的實現過程就是谘詢服務的過程（如下圖所示）。理實主張：谘詢報告是副產品，谘詢服務的過程才是主產品。在服務過程中我們也強調基於企業現狀，進行充分的溝通、調研、數據分析等依次來設計變革方案，多年的谘詢實踐證實：撬動一個企業的管理變革必須通過激發企業內部潛能，不斷強化變革意識，最終才能由思想落實到行為的轉變。毫無疑問變革的主體自始至終都是企業自身，這也就決定了企業執行的重要性和不可替代性。
當然企業執行成敗關鍵也就是對谘詢服務的更高要求：首先，谘詢診斷科學嚴謹；其次，谘詢方案要貼合企業現狀、滿足企業需求；最後，要注重整個谘詢服務過程中的氛圍營造和後期的輔導實施（也就是理實提倡的深度推動服務模式）。我們將谘詢分為三個重要環節，也是必須經曆的三個環節：第一是診斷分析，第二是方案設計，第三是深度推動，如果像老麥肯錫一樣堅守著自己的清規戒律：不要過多幹預客戶的內部事務，那麼自然也就無法開展深度推動了。目前的中國企業尚處在市場化的初級階段，是在農耕文化背景下成長起來的、現代企業管理製度嚴重缺失的少年企業，其自身管理水平以及管理文化環境都與西方企業有著較大的差距。為此，純粹沿用西方的管理操作模式和谘詢服務式都有可能會演變成企業的一場災難，賠了夫人又折兵亦或是“兔子批著駱駝的衣服”反倒成了累贅！
也正因為此，谘詢作業中的深度推動才成了真正保障谘詢方案落地的必要手段。在谘詢服務的過程中，企業的執行與谘詢機構的深度推動必須是同步進行、互相促進，谘詢機構不能代替企業做執行，但企業執行的保障需要谘詢機構的深度推動才能進行徹底。
企業內部紛爭——谘詢顧問是平衡者
企業采購谘詢的動機除了個別的企業僅僅是為了應付股東或投資者，而逢場做秀采購谘詢之外，大凡能夠提出谘詢需求的客戶，大凡都是不甘落後的客戶，他們都有著強烈的變革欲望和真摯的變革之心。變革之於企業如“烈火重生”亦或者“錦上添花”，為此客戶的需求自然就顯得更為緊迫，無形中谘詢顧問成了客戶的“救命稻草”。越是這樣的緊迫我們也越能夠感覺到這些變革倡導者的顧慮和擔憂，變革的結果似乎注定要走向兩個極端，要麼使企業二次騰飛，要麼將自己給“革”了。這種現象的背後我們也看出了現階段中國企業的脆弱，我們所深入接觸過的國企老總、民企職業經理人往往都存在著這樣的恐懼。變革本身就是推成出新，如果其本身不能推動企業發展或改變企業經營現狀，那最終被改變的就是他們自己的命運。為此，谘詢不僅是擔負著企業績效提升的使命，更是將企業關鍵人物的信用和管理能力捆綁在了一起的博弈。