山姆·沃爾頓的財產在20世紀80年代就已經有63億美元，他擁有的沃爾瑪商場的年銷售額為46億美元。眾多的新聞媒體紛紛湧向山姆·沃爾頓的家鄉，希望挖掘出這個鄉下人變成億萬富翁的秘訣，但是，從他那裏隻能得到這樣的信息：“山姆·沃爾頓在美國經濟大蕭條的時期長大，讀過大學，過著儉樸的基督教徒的生活。在第二次世界大戰期間曾經服役，娶了一個銀行家的女兒為妻。20世紀50年代在阿肯色州的一個小城市開設了第一家商店，養育了4個健康的孩子。”
沃爾瑪商場遍布美國的小城鎮，隻要有沃爾瑪商場就會有沃爾頓的身影。在連鎖餐廳、購物商場、公共零售的時代，沃爾瑪商場建立的哲學是對人的尊重。山姆·沃爾頓擁有沃爾瑪商場20%的股票，這使得他在1985年榮登《財富》500富豪的榜首。但在使他成為億萬富翁的各種品質中，最了不起的也許是他本人並沒有因為財富而改變。山姆·沃爾頓沒有一般掌權者的排場，他以平易近人的作風統治沃爾瑪連鎖王國，稱40萬名員工為同事，而且這個稱呼並不隻是字麵上所代表的意義。
當然，山姆·沃爾頓並不像表麵上那樣平淡，他在做生意方麵是一個天才，他從不放棄自己深思熟慮的策略和方針。對於他自己來說，掙錢隻不過是個遊戲，這個遊戲不僅能夠測試他自己的想象力，還能夠評判他的生意觀。
山姆·沃爾頓認為，做生意必須能夠關心他人，尤其是自己的員工，因為他們是企業發展的根本。
山姆·沃爾頓的心中時刻裝著兩種人：他的雇員和他的顧客。雇員之所以排在顧客前麵，是因為山姆·沃爾頓發現，隻要能夠激發和保持雇員的創造性和積極性，顧客自然而然會得到優質服務。
在通常情況下，當企業（尤其是那些大型企業）為千頭萬緒的日常事務所困擾時，它們往往顧不上與員工進行深入的溝通，隻是一個勁兒地督促員工工作，而沒有注意去激發員工的主動性。山姆·沃爾頓則不然，無論在何種環境下，他都關心和體恤下屬，使他們感到是在為自己的企業而工作，故而總能以飽滿的熱情為顧客服務。 通過傾聽員工的心聲、與員工打成一片、給員工以鼓勵和支持、讓員工分享企業的信息與利潤，沃爾瑪公司營造出了其他大型企業望塵莫及的“家庭式”氛圍，正是在這種獨特的氛圍下，沃爾瑪公司造就了態度永遠和藹親切的售貨員、極富競爭力和吸引力的商品價格、豐富多彩的商品品種，從而令山姆·沃爾頓關心的第二類人——顧客獲得了極大的滿足。
小城鎮策略
小城鎮策略是沃爾瑪戰勝競爭對手的利器。傑克·韋爾奇①1認為： “戰略性機會的窗口常常被人們所忽視，要看準並抓住它著實需要智慧與膽識，在沃爾瑪發展初期，山姆·沃爾頓選準了戰略性機會窗口，從而避開競爭，一路發展壯大起來。”
① 傑克·韋爾奇（Jack Welch）是原通用電氣（GE）董事長兼CEO，1935年 11月 19日出生於馬薩諸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用電氣塑膠事業部；1981年 4月，成為通用電氣曆史上最年輕的董事長和 CEO。2001年 9月退休。
口以上的城鎮。而沃爾瑪的信條卻是，即便是少於5000人的小鎮也照開不誤。這些小城鎮的數量要比大中城市的數量多得多，而且大多數的小城都極具發展潛力，因此，實際上沃爾瑪比那些走大中城市路線的競爭對手獲得了更多的擴展機會。
當凱馬特有一天突然注意到了沃爾瑪的存在時，沃爾瑪已經通過10年的努力在小城鎮市場中牢牢地紮下了根。而凱馬特自己，卻因為每個網點之間，即從一座大城市到另一座大城市之間的距離過長而使他們變得過於分散，對分銷和控製造成了不利。 沃爾瑪的方式恰恰與他的對手相反。它總是先以總部為核心快速地向外搶占據點，設下看似分散、實則相互間關係密切的“坐標”，圍出一個大的目標市場輪廓，然後再由外向內逐個城鎮地填滿。
盡管拓展的速度很快，但沃爾瑪卻嚴格地保持著各個網點之間不太大的距離，從而使後勤補給能夠跟得上，也方便統一管理。同時，它通常按部就班地依次開發各個地區市場，而不像一些大公司那樣在同一時間內四麵出擊。也許凱馬特能仰仗著自己的財雄勢大而同時在全國範圍內開拓市場，但沃爾瑪並不具備這樣的實力，在有限的人力、財力、物力之下，它隻能選擇集中優勢攻堅的策略。當然，偶爾這種模式也會稍有變動。比如，沃爾瑪在開設第23家分店時，就越過了更接近本頓維爾的南阿肯色，而直接開到了路易斯安那州的拉斯頓。這種小的改變往往是出於在競爭中搶占先機的需要——當一個未開發的市場要比另外的更適合在短期內進入時，一味地墨守陳規則未免太傻了些。但跳躍式的開發也需有個限度，兩個商業點之間的空白若是長久地存在，會對管理和分銷產生不利，或使競爭者有機可乘，因此，應該及時地回過頭來把它填上。