我們沃爾瑪正在向顧客導向型的經營體係努力。我們想與作為供應商的貴公司發展合作夥伴關係。因此，通過EDI或零售連接網絡等計算機係統與貴公司共享信息，相信這能為我們共同的顧客——消費者帶來巨大的利益。此外，由於我們都在急速增長，所以，我們之間在需求動向的預測、前置時間的縮短、物流管理的改善等方麵實行緊密合作和共同作業是十分重要的。由於上述所涉及的問題非常複雜，往往需要及時決定，因此，我們決定直接與貴公司的代表交易。
為了改善雙方的關係、增加溝通，必須在商品流通的時間上得到保證，這樣雙方的事業才能不斷發展，也隻有這樣，我們才能對對方的需求作出快速的回應。基於上述原因，通過第三者來交易實際上是行不通的，如果那樣的話，我們會在事業的機會、問題等方麵產生各種各樣的誤解，反應遲緩，為我們的事業帶來巨大風險。
什麼是供應商的代表，在這裏我們認為代表就是為貴公司實行決策、貴公司賦予其行動權限的貴公司員工。但是，如果所謂的代表是其他企業，我們將不認為他們是貴公司的代表。 為了與貴公司進一步商討這一事情，我們歡迎貴公司的負責人前來訪問，請當事人做好相應的準備。與貴公司的代表直接協商能為我們和我們的顧客帶來最大的利益，對於沃爾瑪的決定你們是否同意，請轉告相應的負責人。
信中所講的“第三者”或“代表是其他企業”，其實就是指多環節渠道中的中間商。但這封信並不僅僅是向渠道中間商宣戰，也不光是向傳統的銷售渠道宣戰，它是在和許多人的觀念意識和利益集合宣戰。
事實上，早在1986年，沃爾瑪就有了排除中間商的經驗——當時的“犧牲者”是自行車零部件的經銷代表。上述宣言的雛形就是基於這個案例，但與寶潔公司的產銷聯盟為沃爾瑪將直接交易製度化打下了最堅實的基礎。
遭遇阻擊
如同前麵所談到的，沃爾瑪的宣言實際上是將與寶潔公司產銷聯盟的成功經驗推廣到了所有產品供應商。 由於沃爾瑪已經是世界上第一大零售企業，而且它每年的增長率都是兩位數，所以，表麵看來，沃爾瑪要實施直接交易製度應該是勢如破竹。
但是，從實際情況看，沃爾瑪的這種改革在全國並非沒有阻力。作為生產商，他們不得不接受沃爾瑪的條件，因為拒絕就意味著交易關係的中斷，而且直接交易製度對生產商應該是利大於弊。可是，長期以來一直從事中介交易的經銷商們卻因此受到了極大的危害，他們對沃爾瑪的直接交易製度進行了強烈的抵抗。 各級經銷商組成了由24個團體結成的對抗沃爾瑪的組織——CASE（the Coalition of American to Save the Economy）。
該組織的活動主要集中在兩個方麵，一是向社會宣傳流通中介組織的重要性；二是進行院外活動，1992年9月，該組織的成員訪問了135名參眾議員，向他們宣講流通中介的重要性，同時還協助聯邦交易委員會調查沃爾瑪的經營動向。 由此可以看出，構築新型產銷關係所涉及的問題，不僅僅是兩個企業之間的績效問題，而是在一定程度上打破了現有商品流通的格局，是一種全新的交易製度的變革。正是這種製度變革影響的廣泛性決定了產銷聯盟體係的全麵推廣，因此，要考慮以下因素：
實施成本的問題，即為實現協調的產銷關係而建立的各種信息係統、流程變革、經營管理和物流管理的革新等成本；相應的摩擦成本，即由於建立新的製度而剝奪了一部分團體的既得利益，因此引發他們的抵觸與阻礙，從而給先驅企業帶來大量額外的宣傳和談判成本。
所以，在談論供應鏈管理或推動產銷合作時，應當認識到供應鏈體係的構築具有一定的社會複雜性，而這種複雜性決定了盡管產銷合作代表了現代流通的發展趨勢，但是，要真正構築並得到實施需要經曆一個過程，甚至需要付出一定的代價。