分解目標，應從總目標開始，一級一級從上向下，從組織總決策目標到次級組織目標到更次一級的組織目標再到個人的目標層層展開，延伸到底。在這個過程中形成若幹條手段--目的鏈，因為通常上一級實現目標的手段即達到目標的方法就是下一級的目標。例如，一個消防部門的首要目標是減少火災損失，達到這一目標的手段是防火和滅火。這兩個手段就變成組織內下一級的目標，並由此引起兩個職能--防火和滅火。通常實現這些目標的具體手段是安裝消防水龍頭，向公眾進行宣傳教育，按地區分設消防站等。而由哪一個部門或由哪些人去完成這些工作又會形成下級組織的目標以及個人的目標。
在目標的橫向分解中，每一個相關的職能部門都要相應地設立自己的目標，而不能出現"盲區"和"失控點"。橫向分解後的分目標處於同一層次，是實現上級目標的不同手段。這些手段共同構成實現上級目標的必要條件，因此是缺一不可的。我們還以上麵消防部門的目標分解為例，如果認為消防部門減少火災的辦法隻是滅火的話，那麼防火就成了盲點。相應地，下一級的目標分解中也就不會有防火的措施。而不防火，隻滅火，顯然是治標不治本，如此理解，怎能成功實現減少火災的目標呢?
沒有調查就沒有發言權
沒有調查就沒有發言權。一名優秀的管理者，在組織決策前，最緊要的工作就是事先調查。事先調查是決定決策正確與否的先決條件。沒有充分的調查，就沒有正確的決策；沒有正確的決策，組織則不可能走向成功。這二者的關係不言而喻。
決策的調查研究不同於一般調查，它的任務是收集決策信息，對決策係統及其環境的全局性關鍵問題進行調查。其主要內容應著眼於曆史背景調查、環境因素調查、係統現狀調查和係統趨勢調查。
調查研究是一個龐大而又有係統的工程。調查前，先要有個基本的提綱，明確幾個問題，帶著問題邊調查、邊研究，再調查、再研究。最好是幾個人一起下去。調查是發現問題，更是去找問題產生的原因。不管問題的直接或根本原因是什麼，在哪裏，我們總可以從基本的實踐中找到問題產生之所在，通過分析找到問題產生的真正原因。
調查時一定要向被調查者講清調查的目的，解決什麼問題，以便取得理解和支持。千萬不要帶著主觀的觀點和意見去做調查。調查時，要原原本本做記錄，而不是篩選聽到或看到的材料。整理要及時，越快越好，這有利於發現問題。然後分門別類地整理出來，也有利於以後使用。
調查時不但要抓典型，還應該聽取擔當不同角色又處於不同地位的人的意見，而且不要在調查之中表明自己的態度，以免影響被調查者，使事實變形，同時也容易使自己產生某種定勢，封閉了解、理解問題的道路。要把一個地方、一個單位、一個問題研究透徹。
在調查過程中，不但要聽，而且要看。人們所處的地位不同，看問題的角度不同，對事物的理解也就不同，這給人們分析問題帶來了難度。看一看，可以多找到一些問題的啟示點，也可避免被錯誤信息所誤導。
調查的方法多種多樣，如問卷調查、抽樣調查、集體座談以及個別走訪等。在實際運用中，我們還應注意以下幾點：
1兼聽則明，辯證對待
是非對錯，是相對立的矛盾的統一體。許多是非生出之時興許並無惡意，原本就是指某事而不是對人，或隻對人而不是對事。但在人們"傳遞"信息的過程中，經過許多"傳遞手"無數次無輕重地添油加醋，重施"佐料"，本意變味走調，甚至是非顛倒，黑白混淆。這就需要決策者保持清醒的頭腦，堅定的立場，運用敏銳的思維和正確的鑒別力去麵對現實，善待是非。決策者對是非要善於辨析，不可盲目輕信。是非是非，是是非非。有的是非，說是就像是但又不是，說不是又就不是但又是。
俗話說"眼見為實，耳聽為虛"。決策者要善於運用辯證法，去做一番調查研究，不可在是非麵前隨波逐流，始終保持自己應有的個性，並從中悟出真諦，這是決策者應十分注意的問題。對是非的真實性問題，如果沒有真憑實據，切忌偏聽偏信，以防節外生枝，激化矛盾，擴大事態，造成不必要的嚴重後果。更重要的是，要對是非能夠始終保持清醒的頭腦，獨立思考，這樣就容易明辨是非。