赫伯特·西蒙說："決策是管理的核心，管理就是決策。"他提出了"令人滿意"的準則，即在決策中管理者要尋求一個"令人滿意"或"足夠好的"而非最優的行動程序。正如英國諺語所說，"最好"往往是"好"的敵人。因此，在任何決策中，如果不顧條件盲目地追求"最好"，最後可能連"好"也找不到。
高射炮的啟示
第二次世界大戰期間，美國要把戰爭物資源源不斷地送往遠隔重洋的歐洲。敵人常在公海上把美國運輸艦炸沉，使美國損失很大。有人提出了一個對策，即在運輸艦上安裝高射炮和高射機槍反擊敵人，以避免被炸沉。這個意見被采納了。但經過一段時間的實踐，有人統計發現擊落敵機率不高，於是提出責難，認為這個決策是白浪費錢。決策者問：當初安裝高射炮的目的是什麼?以擊落敵機為目的時，可以統計敵機被擊落率，如果以保衛自己為目的，則應該統計我艦被炸沉率。結果發現安裝高射炮後，運輸艦被炸沉率大幅度下降。
由此可見，目標達到，則為成功的決策。決策的成功或失敗是以能否實現目標作為衡量標準的，沒有確定的目標，就無法對決策的實施實行控製，也無法對決策的科學程度進行衡量。
1目標的數量控製
有人說："兩個以上的目標就等於沒有目標。"然而事實並非如此，因為在目前推行目標管理的西方大企業中，大多數目標管理係統都包含有一個經理的30項年度目標。但是，除了少數幾件工作外，誰又能做到每個月都幹成更多的事情呢?著名的儀器公司美國得州儀器公司如是說："我們是過來人了。過去每一個經理常有一大串目標。但我們逐漸削減、削減、再削減。現在，每一季度我們給每一個產銷中心的經理隻規定一項目標。如此而已。你能夠期望--我們也的確期望--一個人把一件事辦成。"
的確，當人們發現自己麵臨著眾多沒有輕重緩急可言的目標時，往往會不知所雲，不知所措，當然執行起來也就無從下手。因此，一個管理者，隻有在提出明確集中的目標時，才能使執行者將人力、物力集中於一點，從而將諸多目標各個擊破。集中的目標一點即明，讓人心中有數；分散的目標則不切要害，讓人難以執行。一般而言，年度計劃中最多能有三至五項目標，隻要將這些目標理順了，其他目的也可隨之完成。
2目標的表達
有些管理者在進行目標決策時，往往很注重其內容的科學性，卻拙於目標的表達。文牘案海鋪天蓋地地向下屬壓去，使他們無法喘息，嚴重的信息超載，使他們喪失了辨別輕重緩急的能力。而優秀的管理者卻能把目標表達得清楚而流暢，因而做事處處顯得遊刃有餘，因為他們能夠充分認識到返樸歸真的真諦。實際上，他們不僅僅是使事情保持簡單，而且進行了高度的概括與人性化的設計。
目前，西方正在興起"一分鍾目標"，所謂"一分鍾目標"就是"寫在一頁紙上，最多不超過250字"，"任何人都可以在1分鍾內看完"。就是說目標的表達要簡明、集中。很難想像一項目標隱藏在洋洋萬言，甚至數萬言的文字海洋中，卻指望下屬能深刻而透徹地領悟。表達形式繁瑣的目標隻能使下屬茫茫如在雲霧中，不得要領。
3科學的目標分解
將總目標具體化和精細化，就稱為目標分解。一項積極的、內容科學的目標是決策的原動力，但是在現實中能夠有效運轉的目標並不是單一的，而是一個由不同層次、不同性質的目標組成的目標體係，它來源於總目標的分解。總目標往往是籠統而抽象的，不便於測量與操作，這就需要把籠統的總目標分解為具體、精確的小目標。
經過分解的目標在執行過程中必須明確是服務於總目標的，否則就會出現目標置換的現象，從而擾亂整個目標體係結構，同樣不會實現總目標。目標置換是指分目標的執行者把分目標看做最終目的，而不是把它看做實現總目標的手段，因此嚴格而僵死地遵循著分目標所規定的規章和製度，即使這些規章和製度已有悖於總目標的宗旨。比如，在許多社會福利機構中，如果嚴格遵守不給有工作能力的男子的家庭以救濟的規定，就可能使其家庭陷入困境，從而造成社會問題，以致使這個機構的總目標失敗。