3)利於開展合作創新。知識經濟時代的企業創新發展是一個複雜的係統，單憑個人或單個企業的努力是難以實現的，構建創新網絡，開展合作創新，是企業創新發展的主導模式。相同的文化和語言，或相同的宗教信仰和價值觀念，或相同的文化背景和文化淵源，可以克服創新思想交流的障礙，加速創新知識的傳遞效能，加強市場、企業、科研機構、政府部門的交往與聯係，在企業創新發展中起著其他方式不能替代的獨特作用。這種企業精神、企業理念所起的作用與產權、物質利益相比，可以說是促進合作創新的另一隻"看不見的手"。
當然，企業文化對企業的創新發展也是一把"雙刃劍"。先進的企業文化可以推進和加速企業的創新發展，而消極僵化的企業文化卻能束縛、阻礙和延遲企業的創新發展進程。這是應該引起人們關注和重視的。
3如何促進組織進行文化創新
組織文化是由相對穩定和持久的因素構成的。這一事實往往導致文化的變革受到相當的阻力。一種文化需要很長時間才能形成，而一旦它形成，又常常成為牢固和不易更改的。但是，如果某種特定的文化已經變得對組織不適宜，就必須設法去變革。要注意的是，不要幻想組織文化的創新在短時期內就會完成。即使在最有利的情況下，組織文化的創新也常常要經曆較長(不是幾周或幾個月)的時間，才能看出其中的變化。
1)促進組織文化創新的有利條件。具體包括以下幾個方麵：
①大規模危機出現。這可以成為動搖現狀的一個震源，促使人們對現有文化的適應性產生懷疑。例如發生令人吃驚的財務虧損，重大的決策失誤，或者組織失去重要的客戶。
②高層領導者換人。在這裏，高層領導者既可以指首席執行官(企業最高領導者)，也可能包括所有的資深經理。新的領導者往往會給組織帶來一種不同的價值觀，他們對危機也會有更強的感覺和反應能力，同時原來文化對他們的約束又相對較少。
③組織新而小。新建立的組織，其文化的滲透力較弱。而當組織規模較小時，管理者也更容易傳播它的新價值觀。
④組織文化弱。一種組織文化越是廣泛滲透並在成員中形成對總價值觀的高度認同，那麼它就越難得到改變。相反，弱的文化比起強文化來具有更大的可變性。
2)促進組織文化創新的策略。如果具有合適的條件，那管理者如何來推動組織文化的變革呢?其重要的一點就是對現有的文化進行創新，而這需要一個全麵的、協調的戰略。
①組織文化分析。創新的最佳著眼點是進行組織文化分析，這包括進行文化審核以評估現有的文化，即分析現有文化與環境是否適應；確定與環境適應的文化內容；將現有文化與預期的文化做比較，進行差距評價以確定哪些價值觀及文化要素需要創新。
②向員工宣傳創新組織文化的必要性和緊迫性。雖然危機可以作為變革現有文化的一種契機，但危機並不是組織的所有成員都能意識到的。因此，管理者必須向員工明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅。要是員工沒有意識到文化創新的必要性和緊迫性，那就很難使組織文化對創新的努力做出反應。
③任命具有新觀念的新管理者。任命新的最高層管理者本身就是一個信號，它預示著一場重大的變革即將發生。新的管理者常會帶來新的觀念和行為標準，大膽地推動文化的變革。當然，新管理者需要把他的新觀念盡快地注入組織中，又往往需要將關鍵管理職位的人員調換成忠於這一觀念的人。例如，美國的克萊斯勒公司曾成功地進行了文化的創新，首先公司任命了新的首席執行官李·艾柯卡，而他又對公司高層經理做了大規模、迅速的調整，這為文化變革打下了堅實的基礎。
④發動一次組織重組。伴隨著主要管理者的調整，發動一次組織重組也具有重要的意義。設立一些新部門，或者將某些部門合並或取消，這些都以顯而易見的方式傳達著管理當局下決心將組織引入新方向的信息。
⑤引入新口號、新故事、新儀式、新象征來傳播新價值觀。新的領導者也要盡快創造出新的口號、故事、儀式、物質象征等來取代原有的文化載體，以便更好地向員工傳播組織的主體價值觀。而這是要即刻去做的，耽擱隻會使新管理者與現有文化為伍，從而關閉推行變革的大門。
⑥圍繞新的價值觀體係，樹立新的榜樣。管理者還要改變人員的選聘和社會化過程，以及績效評估和獎酬製度，並樹立新的榜樣，以便對采納組織所期望的價值觀的員工形成有力的支持。