總部搬到廣州的太陽神公司，一直實施“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”的戰略，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但從1993年開始，太陽神將企業原有的戰略改變為“縱向發展與橫向發展齊頭並進”，一年內上了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建了經濟發展總公司，進行大規模的收購。
短短兩年時間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達34億元。然而，這些項目沒有一個成功。在完成早期積累步入持續發展的時候，其管理者認為什麼領域利潤高就進入什麼領域，最終使太陽神落入了多元化擴張的陷阱。到1997年，太陽神全年虧損159億元，最終香港的股價由1996年的每股22元港幣慘跌到9分港幣。
太陽神的隕落，珠海巨人的塌陷，都給史玉柱一個警告，那就是盲目進行多元化擴張必將元氣大傷。史玉柱後來反思說：
“民營企業取得初步成功後，無一例外都實行多元化，這是我首先反對的。我本人就是多元化的受害者，1995年，巨人集團如果不搞多元化，我的日子會好過得多。’
“中國企業的機會太多，丟掉一個機會不可怕，但是投錯一個項目，企業就要傷元氣，就要完蛋。”
“一個人、一個團隊的精力有限，知識麵和資金也有限，而企業家周圍的機會無窮多。每個行業競爭都很激烈，別人在做的東西，我去做肯定失敗。所以，就隻能集中最多的力量，發揮自己的核心競爭力。隻有這樣，你才能立足。”
如果說多元化是企業經營的特殊道路，必須是特殊的企業才能走得了，那麼對於一般的企業來說，多元化是否一定是一個不可觸及的魔戒？如果答案是肯定的，又如何解釋國內、國際如此多的公司都曾經或正在從事多元化的經營？
事實上，多元化與專業化根本就不是一個特殊企業道路和一般企業道路的非此即彼的選擇。就大多數企業來說，多元化不是不可觸摸的魔戒，而是具有不同資源稟賦的企業在一定條件下可以選擇的一條道路，甚至對於一些企業來說，是必須走的道路。如果一定要尋找多元化的“禁忌”，那麼隻應該在以下三個方麵考慮多元化要具有清晰的戰略規劃和目的，而不是憑感覺或者簡單地根據經驗來實施；多元化的業務盡可能形成互補，以便能夠分散風險；企業擁有穩定的現金流，以支持企業在多個領域內耕耘。
史玉柱在多元化的道路上無疑是栽過跟頭的，而且摔得很重，但他後來又爬起來，繼續在新的領域前進。這一路走來，他看懂了很多，也看透了很多，他總結道：“渾水摸魚這一策略是可取的，關鍵是水混了，頭腦不能混，如果自己盲目了，那不僅抓不到魚，還有可能掉到水裏被淹死了。”