陳平，秦末漢初劉邦麾下重要謀士，漢室名相。他始投魏王咎，繼屬楚王項羽，後離楚歸漢。他奇謀善變，應對危機遊刃有餘，曾六出奇計助劉邦轉危為安，可謂危機管理的高手。與此同時，他還深諳保身之道，相比於漢初三傑——韓信受謗，被擒於雲夢澤，死於鍾室；蕭何遭讒，曾械於牢獄；張良懼禍，托言閑遊——陳平卻久居相位，且得善終，足見他官場權謀之老道，遠在三傑之上。這些，都對我們的管理之道大有裨益。
渡船脫險：敏銳發現危機信號，將危機扼殺在搖籃中
扁鵲曾在對比他們三兄弟的醫術時說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”因為“長兄治病於病情發作之前。中兄治病於病情初起之時。而我治病於病情嚴重之時。”對於企業的危機管理亦是如此，事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製。
楚漢相爭時，陳平在項羽處得不到重用，便偷偷地從軍營裏溜出來，準備去投奔劉邦。他順著田間小路，急匆匆地向黃河岸邊趕去。陳平趕到河邊，叫來一艘渡船。隻見船上有四五個人，都是粗蠻大漢，臉上露出凶相。當時陳早已覺察到上這條船有些不妙，但又沒有別的去路。他擔心誤了時間，楚兵會很快追趕上來，隻好上了船。
船隻慢慢離開了岸，陳平總算鬆了口氣，但他敏銳地觀察到，船上這幾個人竊竊私語，相互遞著眼色，流露出不懷好意的舉動。
“看來是個大官，偷跑出來的。”
“估計他懷裏一定有不少珍寶和錢，嘿嘿。”
坐在艙內的陳平聽到船尾兩個人這樣低聲議論，並發出陰險的笑聲時，不禁有些緊張，心想：“他們要謀財害命！我身上沒有什麼財物和珍寶，我單人匹馬，肯定敵不過他們。如何安全地擺脫危險的困境呢？”
這時船到了河中央時，速度明顯地減緩了。
“他們要下手了，怎麼辦？”陳平在上船時已考慮了一個計策。
他故作鎮靜之態，從船內站起來，走出船艙說：“艙內好熱啊，我都快要出汗了。”邊說邊佯作若無其事地摘下寶劍，脫掉大衣，倚放在船舷上，並伸手幫他們搖船。這一舉動，出乎他們的預料。陳平見狀又說：“天悶熱，看來要來一場大雨了。”說著，又脫下一件上衣，放在那件外衣之上。過了一會兒，再脫下一件。最後，他索性脫光了上衣，赤著身子，幫他們搖船。
船上那幾個人，看見陳平沒有什麼財物可圖，就打消了謀害他的念頭，很快把船劃到了對岸。
敏銳的陳平從船家的外在表現上就隱隱感覺到了一絲危機，他沒有忽視這種危機信號，而是暗中觀察，進一步確認危機。在這樣的情況下，以他一介文士的身份，不論是向船家極力辯解，還是憑一時血氣之勇拔劍與船家展開搏鬥，恐怕都難以逃脫被船家殺害的結局。麵對即將到來的危機，他決定從源頭上杜絕他們。於是智慧的以靜製動，假裝無意地表明了自己一窮二白的境地，不露聲色地把危機消解於無形之中。
在企業的經營管理中，管理者應該隨時保持危機感，敏銳地發現危機信號，這樣才有可能防止危機的發生，如果對危機信號視若罔聞的話，任由危機成長，其結果將猶如三株一樣。
三株集團曾是20世紀90年代中國民營企業的佼佼者，它創造了中國企業營銷史上的奇跡。1994年才進入市場的“三株口服液”，1996年的銷售額就飆升至806億元。1995年和1996年，它的發展速度分別高達2000％和400％，很快成長為橫跨全國十幾個省、擁有600多家子公司、2000多個辦事處、15萬員工的大集團公司，並在中國範圍內建起了最大的市場營銷網絡，被稱為“三株速度”。
然而誰也不曾料到，1998年的一場突如其來的危機，卻幾乎將這個明星企業推向破產的深淵，這就是“常德事件”。
事件的直接“肇事者”，僅是湖南常德一位已77歲高齡、身患多種嚴重疾病的“過世者”。其子聲稱他父親在1996年6月服用三株口服液後引起高蛋白反應而於兩個月後死亡，因此向三株索賠300萬元。當“常德命案”發生後，三株在常德的分公司將此事上報總部，總部派了一名副經理去死者家中探望。三株認為對方在沒有證據的情況下，卻堅持要求三株承擔死亡責任，這是他們難以接受的。他們放棄了“花錢消災”，而輕率地選擇法庭解決。
事後三株員工在反省時承認，事發伊始，公司對這件事的嚴重程度重視不夠。當與對方的調解陷入僵局時，三株沒有及時請公安部門介入，進行嚴格的司法調查，以及時澄清事實消除後患，也為日後可能的糾紛搜集證據。等到後來出現法律糾紛而又活不見人、死不見屍時，案情便出現了“誰都說不清”的複雜局麵，而這對三株來說無疑是滅頂之災。