即使事件演變為法律糾紛，三株的領導者對案情的複雜程度依然認識不足。他們堅信自己的產品，因而從來就沒想到過敗訴的可能。他們完全站在自己的立場上，根本沒有顧及媒體與大眾的態度，直到宣判當天。
1998年3月31日，當三株發現法庭裏擠得密密麻麻的全是媒體記者時，三株領導者才意識到形勢的嚴峻。很快，三株做夢都想不到的結果發生了：常德法院居然判三株敗訴！一紙判決就將自信的三株人徹底打入了深淵。
從此，形勢急轉直下，媒體對此大肆渲染，幾乎不可收拾。更不可思議的是，地方法院居然主動將判決結果寄送給媒體。而當滿腹委屈的三株，意欲通過“組織”討個清白時，一些權威部門的“鑒定結果”卻是雪上加霜！
這次事件使三株的銷售額從70多億元跌到10多億，直接經濟損失達40億元，損失7億元銀行存款。尤其致命的是企業社會形象的崩潰和整個營銷體係的瓦解。這兩方麵直接導致了產品滯銷和大量退貨帶來的產品積壓，甚至經銷商這時也“趁火打劫”拒絕回款。於是工廠全麵停產，15萬員工下崗了13萬!而留守骨幹也因為士氣低迷而流失嚴重。社會上關於三株的流言更使身心俱疲的三株董事長吳炳新有口難辯。
盡管在初審判決一年後，經過三株人的不懈努力，法律終於還給了三株應有的清白，但一切都晚了……雖然三株頑強地生存了下來，但今日的三株與當年簡直不可同日而語。
千裏之堤，潰於蟻穴。“常德事件”其實就是一個危機信號，處理得當則能避免後續危機的爆發，而如果能夠進而從“常德事件”中發現企業潛在的暗礁，及時從源頭進行整改診治，危機自然會消弭於無形；反之，處理不好，則會成為危機導火索，引燃一係列的惡性危機反應。輝煌的三株集團因為一個小小的“常德事件”而轟然倒塌，其中的教訓足以警醒我們提高對危機的警惕性，對危機信號的敏感度。
在危機管理中，還有一個24小時法則，即發生危機或出現危機信號的企業必須在24小時內迅速做出反應，這樣的危機的管理才能起到較好的效果。其實，在網絡時代，就企業響應速度來說，24小時是個極限，因為“醜聞”會在24小時內擴散到全球各個角落。所以企業應在獲悉危機信號或危機發生後的24小時內啟動危機管理機製，並積極付諸行動。
如2004年4月22日，安徽阜陽《穎州晚報》刊發文章，指三鹿奶粉為不合格產品。當天，三鹿集團副總經理便率工作組抵達安徽阜陽進行危機處理，並與當地政府相關部門交涉,雙方很快就“政府出麵向三鹿道歉”一事達成了共識。次日上午，就召開新聞發布會，澄清真相，從而化解了危機。
【管理王道】
隻有危機感強烈的人才能生存，這句話同樣適用於企業。無論是比爾·蓋茨的“微軟距離破產永遠隻有18個月”，還是任正非的“華為的冬天”，反應的都是對危機感的重視。時刻保持危機感，對危機信號保持敏感是企業危機管理的預警機製中極為重要的一環。隻有能夠敏銳發現危機信號，並積極迅速地采取措施，將之妥善消除，才能有效避免企業危機的爆發。
請君入甕擒韓信：避其鋒芒，有效應對危機
各種各樣錯綜複雜的問題構成危機事件，如果對危機事件處理不當，將對企業或品牌造成傷害，這也是一些企業在經營過程中麻煩不斷，甚至走向衰敗的原因。
漢高祖劉邦登上帝位後，封韓信為楚王，然而過不久就有人告發韓信圖謀反劉。劉邦為謹慎起見，召集各文臣武將共同商議對此事的處理方法。眾人都主張趁機消滅韓信。但劉邦認為此非良策，於是向陳平請教。
陳平反而先問劉邦想怎麼處置，劉邦主張派兵前去討伐。這時陳平沉著地問劉邦這件事還有沒有別人知道，劉邦說沒有。
陳平沉思片刻，反問劉邦：“您的兵力比韓信的兵力強嗎？您手下的大將，有誰敵得過韓信？”劉邦搖了搖頭。
陳平說：“兵力不如韓信，大將中又沒有韓信的敵手，如果您在這樣的情況下去攻打韓信，是凶多吉少啊！”