公司不在乎多少，在於公司的規模，一個魚苗現在看來是很小的，但是它可能是鯊魚苗，它現在可能是小魚，但是它很快就會長大，之後它就把你的一池泥鰍魚當食吃了。為什麼不集中精力做一兩件事，而且這件事是能夠做出規模的。公司不在多，你有100個公司，還不如別的公司一角，那有什麼用。過去人們一印名片，上麵印一堆公司，覺得那是榮耀，要不就是什麼很多頭銜，這本身就是一種自卑的心理。
歸根到底，想要真正國際化也好、全球化也好，要看是不是凝聚了一批國際化的人才，如果沒有的話，一切都是空想。凝聚國際化人才兩個要素不能缺少：一個是產業定位要是準確的，第二個要搭建一個平台，使他能夠被吸引住。我們要把我們的資源和財富交給有能力使這個財富創造更大價值的集團手裏去，不要一合作就談我要控製權、控股權，我們一定要有這種胸襟，中國的民營企業家隻有敞開胸懷，才能擁抱世界。
5.善與跨國公司過招
目前格蘭仕產品的內外銷比例已經達到了1：1，格蘭仕所瞄準的目標也是與國際跨國公司進行競爭。在全球產業鏈的分工過程中，格蘭仕的競爭也是獨具一格的，在與眾多的跨國公司競爭的過程當中，我們整體的發展策略是“不惜代價背水一戰”——在自己所從事的行業裏，做出自己的競爭優勢。
像微波爐這樣的機械化產業，歐美及日本企業在勞動力製造成本上很難和中國企業競爭。在全球進行國際化分工的過程中，梁慶德感覺到製造是他們的優勢。比如，在法國，一周生產時間隻有24個小時，而在梁慶德這裏可以根據需要一天安排24個小時的連續生產。同樣一條生產線，在梁慶德這裏做一天相當於在別人那裏做一個星期，而且工資水平還不一樣，成本差異很明顯。
現在，格蘭仕的戰略就是像搭一個平台，隻要你搬過來，我就幫你幹；隻要是我們的成本比你有優勢，你就搬過來。梁慶德他們現在要做的就是作全球性的生產車間，和200多家跨國公司、80多家世界名牌企業進行全方位合作。
格蘭仕在與跨國公司的合作過程中，表現出來的實質上就是一種拿來主義，在這種合作中，格蘭仕還是收獲了很多。主要是這種拿來的成本比強進的成本便宜許多，A品牌搬過來，我就幫你生產A，B品牌搬過來，我就幫你生產B。多餘的就是格蘭仕的。可以想像一下，梁慶德他們一天就等於它一個星期，他們現在的多餘生產能力大概有5、6天。
另外，在製造過程中，他們實質上是整合了全球微波爐的生產和管理，而在整合過程中，又被人家整合，這是相輔相成的。格蘭仕利用它的品牌，利用它的網絡，像GE、鬆下，都是世界一流的品牌。一流的網絡加上我們一流的生產水平，重組起來，使市場成為格蘭讓的天下。這樣，可以大大增強企業的競爭力和經營安全度。
有人說，順德企業缺乏核心技術是其危機之一，在作全球製造業中心的同時，格蘭仕已經意識到了。1997年底，格蘭仕就在美國建立了自己的研發中心，走上了自己開發的道路。目前，格蘭仕的微波爐技術已經達到世界級的先進水平。格蘭仕依靠的是走自主開發之路，以薄利多銷的降價政策將微波爐做成微利行業，因為是微利行業，別人不願意繼續投資。格蘭仕要發展，就得繼續投，攬一些人家原來做微波爐的研究人員。比如，日本一家公司，它搬過來的時候不是全部都轉過來，技術人員隻有2－3人，很多的人就轉到了別的行業，格蘭仕就可以把比較好的人才攬絡過來。
在與跨國公司合作時，格蘭仕是靠什麼讓別人把生產線搬過來的？
一是靠格蘭仕的信用，二是靠格蘭仕的活力。前幾年，格蘭仕在全國幾百家媒體上進行微波爐的知識普及，出了幾百萬張碟片，借此全麵提升了格蘭仕的服務水平，而格蘭仕的信用從做國內市場時就已經攢足了功夫。