1985年以前，王安公司的增長率一直都在35％以上，然而1985年，公司的增長率卻突然降到了8％，利潤萎縮到1600萬美元。此後這種趨勢並沒有得到遏製，1990年，曾經聲名顯赫的王安公司竟然走向了破產的窮途末路。
在公司的人事運作方麵，王安一直堅持唯才是舉的法則，也正是這個法則，使得王安公司在早期的發展過程中集中了美國最優秀的一批科技、管理人才，這些人才使得王安公司保持了高速的增長。然而，隨著王安退休時間的日益接近，深受東方文化影響的他卻改變了主意，轉而扶植自己的兩個兒子，希望在自己退休之後，兩個兒子能夠接管公司，將公司完全控製在王氏家族的手中。
1986年，王安不顧眾人的反對，斷然將自己的公司傳給了大兒子王列。王列缺乏經商的才能，在處理問題方麵的表現令王安十分失望，而公司的業績也因此受到了很大的影響。然而，王安並沒有就此改變自己的家族觀念，轉而安排自己的另外一個兒子擔任公司的副總經理。
這種人事上的變動，引起了王安公司內部的離心力增加，長期跟隨王安的兩名得力助手先後離去，而他們都是在產品開發和銷售上富有經驗的人。接著，一大批高層管理人員也紛紛離開王安公司，另投別處。僅僅兩年時間，王安創辦的公司就走向了衰敗，虧損額竟高達4．2億美元，負債10億美元。
這時候的王安才認識到了問題的嚴重性。為了挽救敗局，他親自出麵讓兒子辭職，想另選賢人。然而，再一次的高層人事變動使公司的處境繼續惡化，最終走向了破產。1990年3月24日，滿懷遺憾的王安在美國麻省總醫院病逝。
王安憑借自己的卓越才能在美國闖蕩數十年，然而卻在公司的繼承人方麵改變了自己一貫的用人策略。可以說，是任人唯親、根深蒂固的“家族觀念”導致了王安公司的衰敗。
若想使公司充滿生機活力，必須選賢任能，雇請一流人才。用一流的人才才能造就一流的公司，如果無視才能的大小，唯親是舉，必然使懷才者望而卻步，轉投他人。
敢於任用有才能的人，不讓家族觀念、朋友關係影響了自己的判斷，這是任用者信心與能力的體現。識人用人並非兒戲，而是關乎企業發展與生死的大課題。對於一個企業來說，缺乏有才能的人無疑是一種巨大的悲哀；然而企業中不乏有才能的人，領導者卻熟視無睹，不能任用，這將是更大的悲哀。
在狼群與敵人的戰鬥中，能夠浴血奮戰，帶領群狼打垮敵人的才是狼群公認的領袖。這裏麵不存在卑下的交易，也不存在血緣上親近的優勢，唯才是舉，唯能者是舉，這是毫不動搖的法則。身先士卒，以身作則——讓狼群最為信服
正人先正己，管事先做人。領袖的示範力量是驚人的。事事為先、嚴格要求自己的領導者得到的是在員工中的威望。這種威望可以大大提高團隊的整體戰鬥力，機會到來的時候衝決一切，勢如破竹。而不懂得這個道理的人，企業必將一盤散沙，日暮途窮。
頭狼是狼群的領袖，之所以成為領袖，是因為它衝鋒陷陣的時候，身先士卒，事事爭先。正是由於這樣的一種領導規則，狼群才有了戰鬥力，有了凝聚力，有了最終的成功。
聰明的將領喊著“跟我上”，愚蠢的將領喊著“給我上”。在戰鬥還沒有打響的時候，勝負就已經區分出來了。
麵對紀律和規則，領導者執行了，下屬才會心甘情願地去執行；麵對危險，領導者奮勇向前，下屬才會不顧一切去排除艱險；麵對困境，領導者不屈地挺住了，下屬才能夠站起來，和領導者一起扛起即將塌陷的一片天。
所有的企業領導者，都非常渴望自己有一支高素質的員工隊伍，然而，卻有很多領導者不知道，這個隊伍的建設需要自己做表率。因為每個員工都希望自己有一個事業上處處以身作則、靠得住、信得過的帶頭人。隻有這樣，員工們才會感到有奔頭，死心塌地地跟著你前進。要想有一支戰無不勝的高素質隊伍，一切都靠領導者自己的經營。以身作則，領導者的典範
任何一個團隊裏，都需要有領導者。領導者除了負責規劃等事情之外，還具有重要的表率作用。對於一個企業來說，領導者是一個特殊人物，他們的行為往往影響著員工。要提高商業效益，要端正企業作風，領導者首先就要以身作則，起好帶頭作用。妄想用空洞的語言約束員工，而自己卻我行我素，這是失敗的領導者。
東芝電器公司是日本的著名公司，在世界上也享有良好的聲譽，然而，20世紀60年代的時候，東芝電器公司曾經經曆過一次重大的生死考驗。