許纏說到這裏，魏王立時目瞪口呆，一句話也說不出來。後來，魏王當然放棄了建造中天台的想法。
故事中的魏王就是那種開拓創新型的人。他一意孤行，用直來直去的方法說服他真不容易。而許纏成功了，因為他抓住魏王作為開拓創新型的人所具有的特性，采用最具體的方式談論建中天台，讓魏王自己認識到了自己的荒謬性，所以也就很容易地接受了許纏的建議。
開拓創新型的上司講話具有煽動性，其代表人物丘吉爾在第二次世界大戰最黑暗的時刻，依然用他那雄辯的、富有節奏的語言激勵著他的人民：“我們將捍衛我們的島嶼，哪怕付出任何代價！我們將戰鬥在海濱！我們將戰鬥在陸地！我們將戰鬥在田野和街道！我們將戰鬥在丘陵！我們決不會屈服！”這樣的語言極具感染力，因此你在與這樣的人說話時也可投其所好地加以回應，也能在一定程度上起到讓他接受你的作用。
另外，開拓創新型的上司的肢體語言也有一定的共性，即他們中的大多數在說話的時候常加入手的動作，獨具特色的手語幾乎總是伴隨著他們的口語表達。其中最常見的手勢呈爪形動作，手掌朝下略微彎曲，拇指鬆散地靠倚著其他手指。比較有力的手勢包括握拳，以進一步表達其主要觀點，用食指點戳來抨擊與其有衝突的觀點，食指與中指並列來拆穿對手的錯誤。
透視上司的肢體語言，如果能與他的這種肢體語言保持一致性，你就更能獲得上司的認同，並提高接受你建議和意見的幾率。
但是，在現實生活中，有些人因把握不好與開拓創新型上司的說話尺度，常常會惹上一些麻煩，這一點應引以為戒。
臨下班時，塞卡爾接到校長寫來的條子，上麵寫著：“回家前來找我。”塞卡爾自言自語：一定是關於那些試卷的事，我已拖了好幾個星期。塞卡爾走進校長室，彬彬有禮地說：“你好，先生。”
校長抬起頭來異常友好地看著他，問：“今晚有空嗎？”
“哦，有什麼特別的事嗎，先生？”
“你不知道我在音樂方麵的缺陷吧？我一直在偷偷地練習，今天晚上，我要你到我家聽一聽。我雇了鼓手和小提琴手給我伴奏，我想征求你的意見，我知道你的看法一定很有價值。”塞卡爾的音樂品位赫赫有名，他卻沒料到這份愛好會把他帶入一場考驗中。
到了校長家，校長殷勤地忙前忙後好像塞卡爾是他的乘龍快婿。他甚至說：“唔，你一定要放鬆心情來聽，不要為那些考卷發愁。”他很認真地又加了一句：“我會給你一周時間的。”
“10天行嗎？先生？”
“好的，批準啦。”校長慨然應允。鼓手和小提琴手已經就座，校長唱了首印度即興歌曲，而後停下來問：“挺不錯的傳統民歌，不是嗎？”塞卡爾佯裝沒聽見問話。校長又完整地唱了支賽亞甘拉賈創作的歌。校長唱的過程中，塞卡爾心裏暗暗品評：他呱呱的聲音像一打青蛙的鳴叫，他的吼聲像頭水牛，此時他的聲音又像暴風雨中沒拉緊的百葉窗啦。
兩個小時過去了，塞卡爾的太陽穴在這種強烈的混合音響作用下突突直跳，人也進入了半麻木狀態，校長看起來已經汗流滿麵，嗓子也快啞了，終於，校長停了下來，問：“還接著唱嗎？”塞卡爾答道：“先生，這就可以啦。”塞卡爾注意到校長太太從廚房探頭探腦，神情熱切充滿希冀。鼓手和提提琴手如釋重負，神態輕鬆。校長摘下眼鏡拭了拭額上的汗，問：“請實話實說，唱得好嗎？”
“很不好，先生——”塞卡爾立即地答道。
“哦——接著上課會用嗎？”
“一堂也不用上啦，先生——因為，您的歌聲簡直就是噪音。”塞卡樂的聲音在顫抖，他意識到：實話實說比接受實話還難。
校長和太太的臉霎時飄來了一片陰雲。
翌日，塞卡爾接到校長的電話，他忐忑不安地上了樓。校長說：“你的建議很有用，我已經把音樂老師打發了。這麼長時間，誰也不肯對我說實話。謝謝你。順便問一句，那些考卷判得怎麼樣啦？”
“你給了我10天的時間。”
“哦，我重新考慮了一下，明天非要不可！否則你明天就不用上班了。”
“是，先生——”塞卡爾不明白，好好的校長怎麼突然變卦了。
其實，任何類型的上司都是一樣的，你不要以為你做事不講方式他會不在意，換成你你也會在乎的，尤其是開拓創新型的上司，他對你的不滿也許會很快讓你穿上“小鞋”的。
事實上，就是普通人也會對說話不講分寸，做事不注重方式的人頗有微詞的。試想一下，一個不分場合，不分時間信口開河的人和你沒完沒了嘮叨不休，你會不會很是反感？一個做事不講究方式方法的人把好端端的一件事情搞砸了，你心裏又是什麼感受？
普通人尚且會不悅，更何況是你的上司呢？作為開拓創新型的上司，他習慣於直觀而又具體地分析、判斷下屬的綜合能力和素質，並借此而決定對你是重用還是舍棄，他們一般不會詳加考察而慣於直截了當。所以當著這種類型的上司的麵，你的言談舉止就更應該格外謹慎，否則他將很難接受你了。
冷漠上司，運用抽象性語言
冷靜理智型的上司常給下屬造成一種冷若冰霜，一副拒人於千裏之外的感覺。在這種不易被接近的上司麵前，一般的下屬總表現得茫然不知所措，即便有很好的建議也不知如何提出。孰不知盲目的東西總是被動的，而主動權則在於對事物的了如指掌。
向上司、決策者貢獻自己好的建議與計劃，是每個下屬應盡的職責。然而，你在獻計獻策的時候，往往會遇到不受重視、不被采納的苦惱。尤其是當一個經過自己潛心研究、周密思考，確信是一個非常合理、非常優秀的建議和計劃被上司斷然拒絕的時候，你的苦惱會更強烈。
碰到這種“進而不納”的情況，人們往往抱怨上司，說：“要是能遇上一個知人善用、從諫如流的上司就好了。”這幾乎成了所有下屬一種傳統的、固定的思維模式。他們之中很少有人願意換一種思維方式來考慮“進而不納”的問題。