開會的理由應是企業需要參會人員之間的互動，交換看法和經驗，並對手頭事項建立起統一的思路。隻有當你需要每個人都在現場，以便於及時交換信息時，這樣的會議才有必要。否則，電子郵件或語音郵件就足夠了。
另一方麵，把工作有效地授權給合格的下屬，將大大減少會議的次數。如果授權得當，你就無須在團隊作出每個決策時都到場。請記住：企業管理者隻要知道張三或是李四已經把事情處理好了就行了。
2.不要停留於“討論”
富有成效的會議要有界定清晰的目標，它們是人們努力的方向和衡量進度的標尺。會議的主題更重要的是要落實到行動，而不是成為上周發生什麼事情的“流水簿”。
例如，如果你與下屬的每周會談已經令大家怨聲載道，就要堅決讓每個人把報告縮減到可付諸行動的具體事項。
3.開會前作好充分的準備
如果公司對會議作了更好的準備和會前溝通，這能大大提高會議的效率，相信大多數經理是不會錯過這種卓有成效的會議的。你應根據會議內容的安排和重要程度的不同，花費30～60分鍾來準備你負責組織或主持的會議；分發準確的議程，並召集合適的人員參會；當會議與某些人無關時，要允許他們提前離場。
4.不要跑題，控製發言時間
有效引導會議本身就是一大課題，控製發言時間可以使會議盡可能簡短且有成效。好為人師的人與喋喋不休的人最容易破壞會議，他們不僅消耗時間，還會讓可能擁有最佳想法但不如他們那樣伶牙俐齒的參會者沒有機會發言。會議主持人有必要禮貌地打斷他們，以縮短冗長的個人獨白。
在某些會議中，好像每個人都需要作3～5分鍾的“開場白”。如果這成為了開會的慣例，那會議的成效可想而知。所以，要讓人們擺脫這個習慣，從而提高會議的效率。
5.設立“無會周”或采用“站立”開會的形式
某些公司宣布了無會議日、無會議周，這些措施可以避免毫無意義的會議，很受企業員工的歡迎；還有一些企業運用“站立”開會的形式來避免開會的拖拉與冗長，這要求參會者一直站著陳述觀點，從而有效地避免了不必要的長篇大論。
技巧2：信任：與員工真誠交流的基石
[經典回顧]
信任，一個讓員工感到舒心的字眼；信任，管理者與員工之間得以真誠交流的基石。
與下屬建立良好的信任關係，是企業領導試圖達到的一種理想的用人狀態。所謂“疑人不用，用人不疑”，講的就是這個道理。一些領導之所以緊抓權力不放，其中一個重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領導放權的一個前提就是信任。沒有信任，上下級之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣領導用起人來就很困難，甚至受到阻礙。
信任員工——要做到這一點，必須用人不疑，疑人不用，也就是說，必須是在可以信任的基礎上用人，否則應堅決棄而不用。因為沒有信任感的用人，即使委以重任，也形同虛設，起不到應該起的作用。
“疑人”是必要的。假如一個員工某些方麵存在嚴重不足，不能勝任工作的要求，已經屬於“疑人”範圍，要麼棄而不用，要麼等到條件成熟後再用，不必非要冒險，這是常識。
確定下屬是可信任之人後，就要讓他們放手工作，大膽負責。做到“用人不疑”，首先要相信他們對事業的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們創造性地開展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位又要授予權力使他們敢於負責，大膽工作。
對人才的信任和使用，還包括當他們工作中出了毛病，走了彎路時，用人者要勇於承擔責任，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進。特別是在改革的過程中，當他們遇到阻力和困難時，用人者要挺身而出給予堅決的支持和有力的幫助，從而把改革進行到底。
真正有作為的用人者充分信任和善於使用那些超過自己的人，這樣在他所領導的單位就能造成人才薈萃生機勃勃的局麵。
[案例分析]
有一位經理，選派一名部下去做一項工作。他選定這名部下的理由，是認為隻有他才能夠完成這項任務。
可是，這名部下拒絕了，並向他發牢騷：“每一次碰到艱難的工作，都派我去，真倒黴！不好的事情，怎麼老是落到我身上？”