一、360度反饋簡介
1.什麼是360度反饋
季度末或年末的時候，企業裏的員工經常會遇到這樣的情況，突然有一天發現辦公桌或是郵箱中收到幾份甚至是十幾份調查問卷，大家不用看就知道，公司又開始搞考核了。為了對每位員工進行考核，人力資源部總要重複著這樣的工作：設計問卷、問卷下發到每位員工手上，讓他們對自己、上級、下級和同事進行評價，回收以後進行統計，得出每個員工的分數和排序，然後根據一定的比例排出ABCD績效等級，並以此作為發獎金和員工晉升的依據。這就是企業常用的360度反饋。
360度反饋作為一種重要的評估方法，目前已經廣泛應用到企業和事業單位中，尤其在國有企業的競聘上崗中被頻繁使用。所謂360度反饋，在國內又常被稱為民主評議或幹部民主評議，是指組織部門為了解某個成員（主要是管理人員）的業績和表現，從與他發生工作關係的所有主體那裏獲得信息的過程。
一般而言，360度反饋的信息來源包括：來自上級管理者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自本人的自我反饋；來自平級同事的反饋；來自企業外部的客戶和供應商的反饋（目前這方麵的運用較少）：
（1）直屬主管的反饋：被評價者的績效和表現可由直屬主管來評分，藉此讓被評價者了解自己在主管眼中的表現，以及自己在組織中的定位。
（2）同級的反饋：被評價者的績效和表現可由同一部門或者跨部門職位相似的同級來反饋，由於評估者與被評價者的工作互動較為密切，因此反饋的結果具有針對性。
（3）下屬的反饋：被評價者的績效和表現可由下屬來反饋，由於下屬常有機會觀察到被評價者的管理行為，因此，反饋結果作為被評價者進行改善的依據，尤其是管理行為。
（4）自我評估：被評價者針對自己的績效及表現進行評估。
（5）外部客戶（含供應商）：如果條件允許的話，可以收集外部客戶的評價信息。
將這五個方麵的信息進行綜合統計後，得出五個方麵的得分和公司的平均分數，就個人層麵而言，可以發現“自己眼中的自己”和“別人眼中的自己”的差異性；就組織層麵而言，則提供了一個了解員工的管道。
2.360 度反饋的優缺點
從以上的描述中不難看出360度反饋所具有的優點：
（1）360度反饋強調組織更關心人們付出的行動，而不單純是達到的結果。
（2）360度的信息是從多方麵收集的，比較全麵，信息的質量比較好。
（3）由於反饋來自於多人，減少偏見的可能性，從理論上會更準確，因此綜合大家意見的考核結果，易為被評價者接受。
同樣，360度反饋有其弱點，主要表現在以下幾個方麵：
（1）過分依賴360度反饋，會削弱績效目標的意義，人們會更習慣於“不是你做了什麼，而是你做事的方式”的說法。人們就會更注重去搞好人際關係，而不是搞好自己的業績，這種情況下，常常是老好人考核得分排在前麵，那些真正想做事的人或經常指出他人缺點的人反而成了不受歡迎的人，實際上是打擊了認認真真做事的員工，結果必然是形成一團和氣的組織無績效現象。
（2）成為管理者不願管理員工的借口。用360度的方式進行考核，遇到員工不滿意時，管理者說得最多的一句話：這是大家的意見，別找我，找我也沒用。沒有人真正對員工負責，因為真正意義上的績效管理是誰考核誰負責，而360度反饋強調的是集體負責任，其實就是誰也不負責。同時，管理者的績效結果也部分決定於員工的評價，因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績效和晉升。
（3）排序結果並不能客觀，可能存在人為操縱的可能性。筆者在谘詢過程中曾遇到這樣一個情況：
某公司對其本部的管理部門員工采取360度反饋的方式進行考核，其中財務部經理為了讓自己部門的員工得高分，績效等級靠前，他就在考核前召集財務部所有員工開會，要求所有員工都給自己部門的員工評分高，統一給其他部門的員工評分低，結果是本年度財務部五名員工有三位是優秀、二位是良好，同樣財務部的員工也回報給這位經理一個優秀。結果是可想而知，別的部門員工，尤其是一些業績突出的員工感覺非常不公平。
（4）綜合各方麵的信息增加了係統的複雜性。操作起來比較複雜，需要經過培訓才能使係統有效工作。
3.360 度反饋的用途
根據一份調查的資料顯示，360度反饋作為一種有效的評估手段有很多用途，可以運用於企業培訓、員工的個人發展、選拔人才、幹部任用、後備幹部的選拔、績效評估和福利等多個方麵，但360度反饋最常被應用的領域還是在以下三個方麵：
（1）個人發展
（2）選人任用和後備幹部培養
（3）績效評估
在360度反饋這種方法的使用上，國內外企業有明顯的差異，國外企業更多把360度反饋用於員工的個人發展上，而國內企業則更多地運用在選人任用（含後備幹部的選拔）和績效評估兩個方麵。調查同時發現，當360度反饋被應用到員工的個人發展、選人任用和後備幹部培養時的成效最大。運用到員工的個人發展方麵，大都與管理才能相結合，也就是說，個人發展計劃可利用360度反饋的係統與公司策略相結合，增進管理者的自我認識，進而幫助規劃其未來，以提升領導能力。再者，也針對公司訂定的核心勝任力，找出員工與組織之間的落差，輔以培養訓練，以減少中間的差距。在選人任用的應用方麵，大都用來進行後備幹部的選拔，希望利用360度反饋機製發現員工的個性特點，並從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業核心勝任力相結合。在績效評估方麵，大都是透過360反饋機製，從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估製度可以提供多方麵的反饋，真實地反映員工整體的工作表現。此外，360度反饋績效評估製度強調全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評價係統及結果產生承諾感，以達到激勵員工的效果。
4.360 度反饋的爭論
作為眾多評估方法中的一種，由於360反饋本身所具有的特點，即前麵所談到的優缺點，導致關於如何使用360度反饋的爭論就一直沒有停止過。仔細分析一下這些爭論，發現大家爭論的不是360度反饋到底有用沒用，而是如何正確使用這種工具，應該將360度反饋應用到哪些領域中。譬如將360度反饋應用到績效評估中的爭論是：績效評估到底由誰評估，這種考核方法用在什麼地方會更好。
如何理解這種爭議呢？在企業中的績效考核大體上可分為公司級業績評估、部門級業績評估和個人業績評估三部分，職責從公司到部門再到崗位逐層往下分解，而目標則從崗位到部門再到公司逐層對上實現，即在業績考核方麵，無論是對整體還是個人，比較成熟的做法是用目標管理方式進行考核，目標的設置方法目前比較常用的是平衡計分卡（BSC）和關鍵業績指標（KPI）（在此就不再一一描述）。很顯然，360度反饋不適合針對公司和部門的考核，也不太適合用於個人的業績考核，因此，正確做法是在個人的業績考核方麵用目標管理的方式，那麼，這是不是表明360度反饋在績效評估方麵完全沒有用武之地呢？我們可以先看看績效評估到底考核的是什麼，關於這一點，甄源泰是這樣描述的：
管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家的研究，員工創造績效的能力有三種存在形態：能力持有態、能力發揮態、能力轉化態。
員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態度”、“業績”三個方麵……（詳細內容見《您的考核思路清晰嗎？——怎樣設計員工績效考核指標（之一）》《中外管理》2004年第一期）。
但在實際操作績效管理過程中，企業考核員工的績效時一般很少去考核員工的能力水平，因為能力水平隻決定員工的薪酬基數，即使評估它，也隻是為了員工發展或增減員工的基礎薪酬。同時，在企業操作績效管理時，經常遇到的另外一個問題是無法對態度進行量化考核。因此，更多的是采取行為化的考核方法，即將態度細化為可觀察到的行為，或者是將企業的價值觀細化為可觀察的行為，並以此作為員工績效考核的一部分（詳細內容見《績效管理困局——中國企業績效管理十大難題解析》《當代經理人》2005年第3期）。根據這種思路，我們可以把企業中的員工考核分為業績考核和行為考核兩部分。那麼，360度反饋真正發揮作用的地方是用來針對個人的行為進行評價，且更多的是用於管理者。