本章主要是探討如何根據業績結果來進行人事決策。人們常說“是騾子是馬，拉出來溜一溜”，其實是說決定用不用一個人，判斷他的能力行不行，最簡單的方法是讓他實實在在做幾件事，用結果來證明。曆史上的類似典型事件發生在漢武帝身上：
當時，正值與“北方少數遊牧民族”戰爭時期，為了打擊對手的有生力量，漢武帝製定的獎勵將士的方法是：按殺死對手的數量，即取對手首級的數量來確定將士的功勞。當時朝中有令敵人聞風喪膽的常勝將軍李廣，雖然他總是打勝仗，但到論功行賞的時候，他卻總是排到其他將軍的後麵，原因很簡單：他殺死的敵人人數少。
當然，人事安排和提升是最重要的人事決定，決策的政策和程序必須符合公正和公平的高標準。這些決定不能單以員工對企業的感情和忠誠為依據，而必須以同明確的目標相對照的實際成績記錄為依據，隻有這樣才能有十足的說服力。
有些長期在公司中忠誠服務的人員已不再能做出貢獻。例如，有一位在公司初創時就任出納的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時升到了這家大公司財務總監的職位，而這完全是他所不能勝任的。既然人家忠誠服務了，就應該受到忠誠的對待。但是，盡管如此，還是不應該把他留在財務總監的職位上。這不僅由於他缺乏取得績效的能力，會損害公司，而且由於他的不稱職會影響整個管理團隊的士氣和信譽。
在這種情況下，應該客觀地做出決定，即從公司的利益出發，把這個人從其職位上調開。
同時，任何人事決策又都是一個涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正地承擔起責任。在這一點上，美國的福特公司做得比較到位。
亨利·福特二世之所以能在第二次世界大戰以後使瀕臨倒閉的福特汽車公司複興，在很大程度上就是由於他理解到企業“良心”問題的重要性。那時，在一個關鍵部門中有9個管理人員，卻沒有一個人能勝任改組後的新職務。結果，他們都沒有被安排在這些新職務上，而是被另行安排到其他部門擔任他們能勝任的技術工作或專業工作。要解雇他們是容易的，他們缺乏做管理人員的能力是大家公認的。但是，他們在公司困難時期一直在忠誠地工作，所以不能輕易解雇他們。亨利·福特二世堅持這樣一條原則：一個人如果不能取得優異成績就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應該由於過去製度的錯誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快複興，在很大程度上就是由於嚴格遵守了這兩條原則。
關於績效考核有很多的理論和假設，不同的企業也會根據自己的實際情況，製訂相應的績效管理體係，但絕大部分企業都將績效考核結果與員工收入和職業發展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和人事任免決策，可以體現決策依據的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方麵，績效考核結果與員工收入掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以共擔部分經營風險；另一方麵，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助於塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。因此，隨著企業績效管理體係的完善和績效信息的準確性，在企業的競聘上崗中，越來越多的企業開始重視績效考核的信息，但正確使用績效信息需要正確地理解績效的含義及影響績效的因素。
一、績效的定義
大家都知道，為了了解一個學生的知識掌握情況，學校經常會采取每月小考、期中期末大考的形式，但要了解員工在企業中業績到底如何、工作表現是否符合要求，企業管理者應該如何來考一考呢？考什麼呢？
關於績效，從廣義上講包括組織績效和個人績效兩個層次，其中組織績效又可以分為公司層麵的績效和部門層麵的績效（如下圖所示）。由於競聘上崗中運用更多的是個人信息，因此，我們這裏隻是介紹如何做員工個人的績效考核。
對於績效的內涵，甄源泰是這樣描述的：
管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家的研究，員工創造績效的能力有三種存在形態：
第一種存在形態是“能力持有態”。即員工有創造哪方麵績效的能力？這種能力強到何種程度？等等。員工“能力持有態”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。
第二種存在形態是“能力發揮態”。即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發揮態”，就是這個員工在工作過程表現的責任感強度、主觀能動性、職業道德水準等等。員工“能力發揮態”的績效考核指標我們叫它“態度考核指標”。
第三種存在形態是：“能力轉化態”。即員工在創造績效過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績？“能力轉化態”的績效考核指標我們叫它“業績考核指標”。
員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態度”、“業績”三個方麵。那麼“能力”、“態度”、“業績”這三者之間是一個什麼樣的辯證關係呢？
在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發揮態”——態度如何。在工作之後，我們追究這個員工的“能力轉化態”——業績怎樣（詳細內容見《您的考核思路清晰嗎？——怎樣設計員工績效考核指標（之一）》《中外管理》2004年第一期）。
因此，在上述的績效內涵中包括能力、態度和業績三部分。而不同時期的學者和專家提出了各自不同的觀點和看法，大致可以歸納為以下兩派：
1.“績效”=“結果”或“產出”
將績效定義為結果或產出的是絕大多數企業的做法。在國內很多企業也非常推崇業績決定論，國內著名IT企業聯想集團在早期的企業文化中有這樣幾條：
一切行為以市場需要為出發點
賣出去是硬道理
隻講功勞，不講苦勞
看結果，不管過程
這其實強調的就是結果決定一切，隻有5%的希望就要變成100%的現實，也正是由於這種目標導向、業績導向的企業文化才塑造了聯想集團今天的成就。
2.“績效”=“行為”
為什麼行為本身也可以是績效呢？這是由於在工作中經常會出現以下兩種情形。
第一種情形：工作成果不是全部由員工的個人行為決定的，其他很多因素都會對最終結果產生影響。譬如有這樣一個例子：
有一家廣告策劃公司正在與一家房地產公司合作，準備為房地產公司準備啟動的樓盤進行策劃，其中小王是負責這家客戶的項目經理，但當方案進行到第三稿的時候，國家對房地產行業進行調整，該樓盤近期不太可能推出，房地產公司隻能停止該項目的廣告策劃。那麼從結果來看，廣告策劃公司所期望的結果並沒有出現，目標沒有達成，但單憑結果來考核小王就非常不合理。這時候可以考核行為，他們是否按期提交方案、合作中客戶是否滿意等。
第二種情形：很多行為不反映在本職位的最終成果中，但對組織績效提升有促進作用。
譬如一家製藥企業的藥劑發酵車間，從原材料投放下去到最終結果出來需要經過5道工序，過程都是連續的、封閉的，每道工序上都有不同人的在不同時間當班。如果按每個人做事的結果來進行考核就無法想象了。因此，該企業績效定義是員工的行為：即他是否嚴格按照企業的工序、操作手冊進行相關的操作。
當然，說行為也可以是一種績效是指對組織有貢獻的行為，沒有貢獻的行為不屬於績效。
由於這兩派觀點具有各自的優點和不足，各有其適用的企業（見下表），因此，目前大部分企業綜合了這兩種觀點，提出第三種定義：即“績效”=“結果”+“行為”。這種定義也是本書所推崇的定義，關於如何測評行為將會在下麵的內容中談到。
持這種綜合定義的觀點認為，企業不僅要強調最終的結果，同時還要關注員工是如何達成結果的，員工達成結果的過程是否符合企業的文化和價值觀，隻有按照企業的價值觀所倡導的行為做事，才是企業所倡導的。