譬如目前國內的家電連鎖店，在客戶購買家電時會提供上門安裝服務（如空調），企業對安裝人員的要求除了為客戶正確安裝好空調外，還會提出很多具體的行為要求，如著裝統一、進門自帶鞋套等，且在安裝完畢後一定時間內，用戶一般會接到企業的售後電話，詢問客戶對這些服務的滿意度。
二、影響績效的因素
影響員工個人績效的因素有很多，但總結起來可以歸為以下幾類。
1.技能
技能指的是員工的工作技巧與能力水平。一般來說，影響員工技能的因素有天賦、智力、經曆、教育、培訓等。員工的技能不是一成不變的。組織為了提高其員工的整體技能水平，一方麵可以在招聘錄用階段進行科學的甄選，另一方麵，可以通過在員工進入組織之後提供各種類型的培訓或依靠員工個人主動地進行各種類型的學習來提高其技能水平。
2.激勵
激勵作為影響員工工作績效的因素，是通過改變員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性等因素，選擇適當的激勵手段和方式。
3.環境
影響工作績效的環境因素可以分為組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。
組織內部的客觀環境因素一般包括：勞動場所的布局與物理條件；工作設計的質量及工作任務的性質；工具、設備、原材料的供應；上級的領導作風與監督方式；公司的組織結構與政策；工資福利水平；培訓機會；企業文化和組織氛圍等。
組織外部的客觀環境因素包括：社會政治、經濟狀況；市場的競爭強度等。
不論是組織的內部環境還是外部環境，都會通過影響員工的工作能力（技能）和工作態度（工作積極性等）而影響員工的工作績效。
4.機會
機會指的是一種偶然性，俗稱“運氣”。對任何一名員工來說，被分配到什麼樣的工作崗位往往在客觀必然性之外還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，則可能達到在原有崗位上無法實現的工作績效。例如一個操作工原本在生產線上工作，但他自學了很多自動化方麵的先進技術。有一次，他得到一個額外的工作任務，要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這時，這個機會給了他一個展示才華的舞台，他所提出的改進意見為企業節約了一大筆資金，因而他創造了在原有崗位上無法創造的工作績效。可以認為，機會對他的工作績效產生了重大的影響。
與上麵三種影響因素相比，機會是一種偶然性的因素。但是，這種偶然性是相對的。一個好的管理者應該善於為員工創造這樣的機會。從這個意義上說，所謂的機會實際上是可以把握的。
三、從績效考核中能得到什麼
假設我們定義績效是“結果+行為”，那麼績效結果產生後，組織部門和人事部門能從中得到什麼信息呢？又有哪些信息可以用到競聘上崗中的人事決策中去呢？
1.成就動機
如何通過績效信息來判斷一個人的成就動機呢？主要是看他是否在追求績效的高標準。事實上，企業推行目標管理和把重點放在任務的客觀要求上的主要目的之一，就是促使經理人為他們自己設定績效的高標準。
在組織中經常有“救火隊員”型人員，在發生危機或遇到大的挑戰時，能接受挑戰，像個“明星”似的取得出色的績效。
成就動機高的表現：
不甘於現狀，追求高目標的內在驅動力。
主動設定高的工作目標。
績效成果反饋激勵著個體積極、熱情地對待工作。
在遇到挫折情況下仍能保持向上的心態。
積極努力改變現狀，尋找新的機遇。
努力將工作做得更好，達到管理層設定的各項標準。
為自己設立富有挑戰性的目標，並為達到目標而付諸行動。
設立富有挑戰性目標，麵對挫折時不給自己找借口，更不是指責他人，而是堅韌不拔，表現出勇氣和自信，成為員工的表率。
相反，另外還有一種人，安於現狀，在工作中不努力也達不到上級對工作的要求；或者是他隻做穩妥、可靠的瑣事。從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。
2.適應環境的能力
麵對環境的變化，不同人有不同的表現，有些人通常能幹得很好，即使是環境或工作性質發生了改變，也能很快地適應環境，業績很少降到一定的水準以下。
適應能力強的表現：
善於自我調整，能從容麵對各種挫折，在逆境中具有很強的韌勁。
麵對新環境時，能很快地打開局麵，有效地推進工作。
能根據得到的反饋信息和經驗，及時調整相應行為和策略。
能在多變、不確定環境下保持冷靜、客觀，及時調整自己做事的思路和方法。
樂於在不確定環境下接受挑戰，行動表現從容。
相反，另外一些人在正常情況下表現得很好，但一旦離開自己熟悉的環境就極不適應，業績下滑很快。習慣在相對穩定、壓力較輕、人際關係簡單的環境中開展工作。
3.日常行為是否符合企業需要
本書把績效定義為“業績+行為”，那麼什麼是行為呢？在績效考核中，我們所強調的行為是指企業的文化和價值觀所倡導的行為。
企業有文化，企業因文化而凝聚員工，因而具有戰鬥力和生命力。如果一個企業沒有堅定的價值觀和行為準則，就會讓員工在方向上迷失，在行為上失去標準。聯想控股公司董事局主席柳傳誌先生說過：“小企業做事，大企業做人”。這些都說明企業文化和價值觀對一個企業的重要性，尤其是要做百年老店的企業更是如此。下麵是IT行業的一則笑話，可以從側麵說明企業文化和價值觀在塑造員工行為中的作用。
在北京中關村一座寫字樓裏同時入駐了三家著名的IT企業，甲是一家國內企業、乙是一家外企的中國分公司、丙是一家是外企的亞洲研究院。當時，這家寫字樓的保安這樣描述他是如何判斷誰是哪家公司員工的：我根本不用看他們的出入證，隻要看他們的著裝和行為就能知道：
“西裝革履，騎著自行車，走路匆匆忙忙，一邊看表一邊擠電梯的”，一定是甲公司的員工；
“西裝革履，開著小汽車，走路很穩重，神情很自信的”，一定是乙公司的員工；
“T恤衫、牛仔褲、大頭鞋，時鍾已過上午10點，還悠哉遊哉往寫字樓的地下健身房走的”，一定丙公司的員工。
目前，很多企業已經充分認識到這一點，開始或已經整理出自己的獨有價值觀和企業文化，但如何讓企業的文化和價值觀真正影響員工的行為，讓它成為企業的行為準則，並對員工進行考核，則讓很多企業管理者一籌莫展。譬如，有一家寫字樓的物業管理公司最近整理出來自己的企業價值觀：“我為公司創造、奉獻，公司是我的家”。如果去問該公司的員工兩個簡單的問題：這句話代表什麼意思？什麼樣算是做到了？很多員工回答不上來，更多是一笑而過。
這種現象表明：讓整理出來的企業文化起到的作用隻是對外宣傳材料，員工卻不能感受到它的作用。這就帶來一個問題，企業有了自己的價值觀，卻不知道如何去評估員工是否做到，進而轉化為大家的行為。
為了解決這個問題，根據成功企業的經驗，我們認為可以從以下六個方麵開展工作，我們又稱之為企業價值觀行為化的六步法。
第一步：公司成立價值觀行為化小組。
小組的組成可以是由各個部門抽調人員組成，是階段性的臨時小組，對人員的要求是對公司的文化和曆史比較了解，具有較強的溝通能力、總結能力。
第二步：定義公司的價值觀。
價值觀行為化小組對公司的高層進行訪談，通過訪談了解到公司的價值觀的內涵，對價值觀進行清晰的描述。
譬如一家企業的價值觀中強調員工的學習總結能力，對它的定義和描述是：有自我不斷提升的能力，可以從經驗中學習提高，可以根據外界的反饋信息，塑造自己的行為，並不斷更新工作方法，使工作向不斷優化的方向努力。反之，如缺乏活力，多年來總是用老一套辦法來應付新形勢。