第三步：描述與價值觀相對應的行為及評價標準。
價值觀行為化小組通過對公司中高層、優秀員工和管理者進行訪談，明確與公司價值觀相對應的行為是什麼。即找到公司旗幟鮮明提倡的行為和反對的行為。
譬如上麵提到的學習總結能力，其對應的行為和評價標準如下：
多次出現相同的失誤。1分
能夠不出現相同的失誤，但不能防患於未然。2分
在工作中學習，能夠從失誤中吸取教訓、舉一反三，防患於未然。3分
有意識地學習崗位要求的知識技能和業界先進經驗，並在工作中加以實踐。4分
除崗位要求的知識技能外，還主動學習其他相關的知識技能，工作能力明顯提高。5分
第四步：形成企業價值觀行為。
完成所有的行為及評價標準，形成企業價值觀行為初稿，提交公司中高層進行討論，並作相應的修改，最終形成標準企業價值觀行為。
第五步：進行全員宣貫。
企業價值觀行為化小組還有一項重要工作是開發課程，通過整理總結出企業優秀的行為案例，開發出相應的課題，由企業高層親自授課，並逐層進行宣貫，讓所有員工都清晰地認識到什麼樣的行為是倡導的，什麼樣的行為是不允許出現的。
第六步：形成考核表，形成價值觀行為考核日常化。
當我們用這些體現企業價值觀和文化的行為來衡量員工的日常表現時，組織部門或人事部門就很容易從績效結果中發現候選人是否真正符合企業的需要。
4.管理能力
上麵這三種信息適用於所有人，包括管理者和普通員工，如果單純針對管理者，部門員工的績效信息也能從側麵了解該部門管理者運用績效管理這種管理工具的能力，因而從側麵了解其管理能力。在現實工作中，管理者做部門員工的績效考核時經常會出現與績效考核精神相違背的行為和意識（見下表）：
還有一些管理者扮演“老好人”，搞“輪流坐莊”，搞“上有政策下有對策”。筆者在企業中就遇到過這樣一件事：
一家製藥企業的績效考核實施強製性分布。要求每個部門和每個車間每個月根據員工的表現進行強製性排序（比例見下圖），並根據這個結果決定員工的獎金。當這項工作進展到第十一個月的時候，某車間的一名員工向人力資源部投訴：車間主任對他不公平，原因是本年度給他排了兩個E。人力資源部經理問他為什麼覺得不公平，公司對E有明確的標準，你被排到E說明你的業績不好。但員工反饋的情形讓人力資源部經理大吃一驚。原來這位車間主任為了應付公司的考核方案，在年初就已經將全年每個人的績效結果都排出來了，原則是大家輪流得E和A，該員工投訴是因為該車間隻有10個人，他是第一個當E的，第十一個月正好又輪到他，公司的考核方案同時規定，如果一年內兩次得E，年終獎比別人少一半，因此他覺得不公平。
遇到這種情況，先不看該車間主任的管理能力和水平，就他的做法而言就不太適合到一個更高的崗位上就職。如果一個管理者在麵對績效管理時更多地暴露出上表中列舉出來的行為，表明他可能在管理能力上存在一些欠缺。
四、注意事項
從上麵的介紹，大家了解到通過合理設計後的績效考核，組織部門或人事部門可以了解候選人的很多信息，但是，在運用績效信息進行人事決策的時候要很慎重，這是因為：
1.績效代表的是曆史
雖然展示在組織部門或人事部門麵前是當前的績效情況，但由於績效管理的基礎是曆史信息，因此，績效代表是曆史，是由員工以往的努力決定的，它對未來結果的預測是必要但不是充分條件。尤其是在當前充滿競爭和變化的時代，僅僅根據以往的績效判斷預測未來，就像駕駛者隻看後視鏡，會有很大的風險。
作為一個有經驗的組織部門或人事部門的工作者，經常會發現這樣的情況：有的人在原來的崗位上做得很優秀，但輪換到一個新的崗位後績效下滑很嚴重；有的人在普通員工的崗位上工作很出色，應對很自如，但一旦放到管理崗位上，就發現他在計劃性上、營造團隊氛圍上、在培養員工上做得很差，差得出乎人們的意料。這一點在技術人員身上表現得尤其突出，一位優秀的研發人員可能是一位很差的項目經理，主要的原因是：企業對這兩個崗位的要求是完全不同的，見下表：
從上表中不難看出，好的研發人員隻需要有很強的創新能力、掌握具體的技術、具有一定的計劃性即可，而不需要有很強的組織協調、溝通表達能力，而相反，項目經理則需要有很強的計劃性、組織協調、溝通表達能力、經營意識，而在具體的技術方麵的要求不太高。因此，在實際選拔項目經理的時候，如果單純憑績效有可能出現較大的風險。
2.績效不完全取決於個人的能力
影響績效的因素除了員工的技能、自身的努力以外，還受激勵、環境、機會等因素影響。而且，在很多企業存在這樣的現象：第一種現象是出於培養某位幹部，特地將他放到一個很困難的環境中。這麼做不是期望他到這種環境中去做翻天覆地的變化，產生很好的績效，因為誰去也不會產生這樣的效果，隻是想讓他在這種環境中了解業務，培養應對複雜環境的能力。第二種現象是某些幹部是救火隊長，哪裏有困難，組織部門就將他放到什麼地方，因為他能迅速穩定局麵，改變目前的混亂的現狀。另外一種現象是，在安排工作的時候，較少考慮個人的興趣和專業，較少地用人所長，更多地考慮組織需要。一家企業曾經讓一個學計算機的本科生在櫃台做出納工作，原因就是：當這位大學生分配到該企業時，該企業正好缺一個出納人員，於是就將他放到這個組織需要的地方，而沒有考慮他的專業。麵對這些現象，如果單純強調“結果決定論”，就很可能埋沒一些真正的人才。
3.評價係統的錯誤產生錯誤的績效信息
有什麼樣的考核內容，就有什麼樣的行為。考核對行為的導向作用是直接的，甚至是根本的。如學生升學考試時主要考知識，學校就會以應試教育為主，學生就會以學習書本知識為中心。有的學校看重學生的特長，如藝術特長、數學特長等，家長就會花很大的精力送孩子上鋼琴班、奧數班等。
在企業組織中，這種情況也是一樣的。在發獎金時，如果主要依據是一些事後任務的計算和評估，被考核者的行為當然是聽領導的安排，盡管這種安排不一定符合組織的戰略考慮。很多管理者的工作安排往往不是依據組織戰略來做出的，主要還是聽更上一級領導的安排。這樣一來，如果公司一把手的工作方式也是隨機和臨時性的，那麼，整個公司員工的行為也可能是隨機性的、臨時性的，想起什麼來就幹什麼，公司的行動缺乏前瞻性和戰略性。
如果領導的判斷力足夠強，能夠依據環境的變化選擇有戰略性的工作安排，那麼，這會在很大程度上彌補上文所述問題。但是，事實不全是如此，更有甚者，很多領導做出了錯誤的工作安排，致使員工產生了錯誤的行為。這裏所說的錯誤，主要是指偏離組織戰略方向的行為。如有家公司領導非常重視挖掘客戶的新需求，經常在開會時講其想法，強調客戶需求挖掘的價值。但是，在他向各部門製訂考核指標時，仍然強調現有產品的收入，從不把新產品的收入納入考核體係。這樣一來，員工的行為仍然是圍繞這個考核指標。
4.如何合理使用績效信息
從績效信息中可以得到很多有助於正確進行人事決策的信息，同時績效信息又不是決策的充分條件，該如何正確使用績效信息呢，在這裏我們介紹一種相對比例合理的使用模型——九格圖模型。
所謂九格圖模型，是指從潛力與績效兩個維度（每個維度又分為三個等級，共構成九個格），結合業績和發展潛力，給每位員工在九格圖中找到定位。如下圖：
通過對員工進行九格圖的定位以後，組織部門或者人事部門就對企業的員工大致狀況有了一個非常清晰的認識。這樣可以把工作重點放在九格圖中第六、第八、第九格中的人員，提拔的時候更多地是從這些人員中間產生候選人。