競聘上崗工作的最後一個環節，也是非常關鍵但容易倉促行事的環節，那就是做出人事決策，即用誰不用誰。人事決策需要考慮的因素非常多，不僅僅是測評本身各個分數的合成問題，還包括其他影響因素的考慮，如團隊搭配、團隊氣氛等因素。
另外，競聘上崗工作結束也不意味著萬事大吉。在人員到崗之後，還需要設計和執行一整套的措施，如考核、任期管理、激勵等，從而確保選上的人才能夠發揮出其潛能，最終實現組織的整體目標。
去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北麵，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏一派欣欣向榮景象。
其實在用人大師的眼裏，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。
這則故事告訴我們，在實際的經營管理當中如何選人用人非常重要。本書前麵介紹了心理測驗、麵試以及情景模擬等完整的甄選方法，不管簡單與複雜，不管使用率有多高，都不會幫助你做最後的決定，它們的主要目的僅在於提供足夠的信息，為你的決策提供一些客觀而必要的支持。如何根據實際需要進行人事決策，是競聘上崗工作中最關鍵的環節。
一、人事決策的八種模型
為了保證決策的科學性，不外乎兩個方麵，一是人事信息的收集要全麵、完整，二是人事信息的使用方法要正確、科學。我們平時為了選人而進行的民主評議、組織考察、業績考核和麵試等等，包括專業人才測評公司進行的情景模擬、文件筐等評價中心技術，都是獲取人事信息的手段。在做一個人事決策之前，應該在條件允許的情況下，盡可能多而準確地收集人事信息。
如何才能做好人事決策呢？就是利用現代人才測評技術，設計各種形式的測評方法，通過多位專家，從多個角度，按照一套科學、完整的流程來收集人事決策信息。經常有人問筆者這樣一個問題，你們能夠在那麼短的時間內了解一個企業內部幹部的能力嗎？其實，一個科學的幹部測評，最主要的不是靠哪幾個人的判斷力，而是靠一套測評方法和測評係統，最後是通過一個人事決策模型來進行決策的。
所謂人事決策模型，就是收集和整合人事信息，最終做出人事決策的結構模型。現實當中，企業的人事經理越來越多地使用不同的方法來評估和選拔人才，可能會用到麵試、筆試、業績考核等等，但是在用於幹部任免決策時，人事經理報上去的結果總是讓企業老板覺得沒底，他們經常發出這樣的疑問，怎麼與實際當中所了解到的不一致呢？這種方法不太準吧。之所以出現這種現象，問題就是出在整合人事信息的方式方法上，也就是人事決策模型不合理。
根據收集信息和整合信息方式的不同，有以下八種人事決策方法（見下表）。下麵來介紹這幾種人事決策方法及其在幹部任免決策中的應用。
1.完全判斷法
這種方式又叫臨床法。收集信息時，采用的是主觀判斷的方式，而在做人事決策時，也是用主觀判斷的方式。比如，一個人事經理，經過一次麵試，然後決定就用這個人了。一個企業的領導根據平時的觀察，認為某個幹部適合人力資源部經理的職位，決定讓這個人做人力資源經理。這些方法就是完全判斷法。
臨床法主要靠的是評價者的經驗，易受人的主觀因素的影響，但卻是許多企業實際在用的人事決策方法，一是因為這個方法簡單易行，二是因為對其他方法缺乏認識和了解，找不到合適的方法。
2.量化評估法
在收集信息時用主觀判斷的方式，而在做決策時采用了量化統計的方法，這就是二者主客觀結合的量化評估法。舉例來說，企業裏做幹部選拔時，由幾位評委麵試被評價者，按照幾個評價要素對被評價者進行評分，然後把評分的結果進行統計處理，分數高者予以錄用。這種方法在收集信息時用了麵試這種主觀判斷的方法，而在決策時用了量化統計。
這種方法在人才測評中用得較多，但由於缺少專業訓練和經驗，或者用得不科學，使打分的結果與實際情況差異很大。根據筆者的經驗，最容易在以下幾方麵出現偏差：
確定的評價要素不夠全麵，合理；
評價要素未設權重，或權重設置不合理；
沒有解決不同評價者掌握尺度不同的問題；
不同評價者分數離散程度不統一的問題；
缺少評分標準或評分標準不統一的問題；
其他因評價者缺少專業訓練造成評分偏差問題。
在筆者實際做過的案例中，許多企業自己主持人才選拔時經常出現這種情況，因為以上問題處理不好，同一個企業內部的不同評價者，對同一個人的評價打分出現嚴重不一致，根本無法用於決策。
3.因素解釋法
在收集信息時用量化方式，在決策時根據收集的量化信息進行主觀判斷，然後做出決策。比如，為了了解被評價者的個性特征，會使用一些信度和效度比較好的心理測評問卷，收集被測評者個性特征方麵的信息。被測評者答完問卷後，按照事先的計分，最後統計出被測評者在問卷中每一個維度上的得分，就可以用來判斷被測評者的個性方麵的特征。有的被測評者權力動機和親和動機得了較高的分數，依此判斷他比較適合從事團隊領導者的角色。這裏不是按照簡單的分數統計，以一個分數線來決策的，而是要靠決策者的主觀判斷來進行。
4.完全統計法
收集信息和做人事決策時，均使用了量化的方法。這種方法在麵對較大量的候選人時，采用筆試篩選的方式，進行人事決策。比如，一個企業準備選拔30名後備幹部，而報名的有150人，這個時候為了提高工作效率，就可以使用管理能力測試作為一個篩選，經考試答題，得分排在前50名的人，可以進入下一輪測試選拔。
5.判斷合成法
在收集人事信息時，既有主觀判斷的方式，也有統計計分的方式，而在決策的時候，對上述收集到的量化信息和主觀印象進行總體判斷，決定是不是能夠任用。很多企業在選拔人才時使用了較為多樣性的方法，包括麵試、筆試，麵試屬於主觀判斷收集信息，而筆試則是通過量化計分收集信息。最後決策時，是決策者通過審閱被測評者的考試得分和自己麵試時的印象來做出決定，這就是用的判斷合成的方法。