具體來說，應該研究製定收入與企業經營業績掛鉤的具體辦法，根據“效率優先，兼顧公平”的原則，實行按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配辦法，將收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益直接掛鉤。逐步形成重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機製。對經營業績和工作實績突出，為企業發展做出重要貢獻的人員，給予物質和精神獎勵。探索采用現代企業的激勵機製，比如實行績效獎金、年薪製、員工持股計劃和股票期權等分配方式。
四、能力管理
競聘上崗成功，說明新上崗者具備了基本的勝任力，但也可能是“矬子裏拔將軍”，他離崗位勝任力要求還有較大差距。這就要求企業建立起能力管理製度，及時追蹤新上崗者的能力變化，並設計和實施有針對性的培養規劃，為上崗者提供支持，最終目標還是完成崗位績效目標。
如何進行能力管理呢？當前人力資源管理領域中已經提出了全新的管理理念，那就是建立以能力為核心的人力資源管理體係。不同的企業可以根據自己企業的特點，建立自己的能力管理體係，一般有以下一些做法。
（1）要進行能力管理，需要建立本企業的勝任力模型。圍繞競聘上崗所做的勝任力模型還難以支持基於能力的人力資源管理體係。要將人力資源管理提升到能力管理層麵，首先要對組織的發展戰略進行明確，以確定公司的核心競爭力，再圍繞核心競爭力建立不同業務單元及職能領域的核心能力，最後將這些核心能力分解到崗位序列和具體的崗位。
（2）勝任能力測評。
勝任力模型建立以後，就形成了勝任力庫，它對各種能力有非常明確的定義及不同等級的劃分標準，以方便對不同的人員進行測評，確定企業的人員某方麵的能力處於哪個等級，不同的人員在同一種勝任力上的差異是什麼等等。目前在人員素質測評中信度和效度最好的當屬評價中心的方式了。評價中心技術綜合運用了各種測評技術，其主要特點是使用情景性的測驗方法對受測者的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常將受測者置於一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術、觀察和評價受測者在這種模擬工作情境中的心理和行動，故此方法有時被稱為情境模擬測評。評價中心的具體內容前文已有詳述，此處不再贅述。
（3）勝任力測評結果的管理和使用。
經過評價中心的測評，或者其他方式的勝任力評定，就確定了每位企業員工在不同勝任力上的水平。根據事先確定的所競聘崗位勝任力要求，對照每個員工的測評結果，我們就可以容易地描述每位員工的勝任情況。有了企業的勝任能力模型和員工素質測評的結果，任職者可以了解自己的勝任能力狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。同時，企業也可以對照不同崗位的勝任能力要求，評價任職者勝任能力動態變化的情況。
對於競聘上崗工作來說，能力管理體係的建立很重要的一點就是可以針對管理人員的能力水平和崗位的需要，製定科學合理的培訓體係，使競聘者上崗以後能夠勝任崗位工作，能力進一步得到提升，更快地勝任更高一級崗位的工作。
五、後備隊伍建設
大規模地搞競聘上崗，除了說明企業用人機製缺乏競爭之外，也折射出企業在後備隊伍建設工作方麵的滯後性。按道理講，當職位空缺出現時，人事部門即刻能夠從後備庫裏麵調出繼任者檔案，通過談話後很快就可補缺。但是，很多企業卻做不到這一點。這就要求在競聘工作結束以後，做好後備隊伍建設工作，把重要崗位上的繼任人選庫建設起來。
後備隊伍的建設應該是一個科學和動態的過程。
一方麵，後備隊伍的選拔同樣需要應用科學的方法。本書介紹的評價中心技術是預測效度最高的辦法，可以用來選拔後備人才。當然，主管領導對後備人才的了解也是非常重要的，應該聽取和尊重他們的建議，但要確保主觀領導是出於公心來推薦人才，而不是為了別的目的。
另一方麵，後備人才一旦入庫，並非板上釘釘，不能調整，仍然要根據其業績和能力表現，進行動態調整。有的組織通過培訓的方式，一來提高其綜合能力，二來進一步考察其能力，以提高人事決策的準確性。
後備隊伍建設不僅是組織補充戰略人才的重點工作，也是人才激勵的重要杠杆，應給予足夠的重視。有的後備人才十幾年都是後備，也沒人告訴他應該提高什麼，但就是不使用。長期以往，後備庫的人才失去了積極性，後備庫外的人也失去了信心。