波音公司在這些項目上，玩了一個機靈的花招。它表麵上似乎是緩慢猶豫，實際上卻正在進行一個能讓自己至少趕上或可能超過空中客車工業公司的工程和試驗計劃。波音公司在其初始設計上花費了相當於空中客車工業公司所用的2.5倍的時間，事實證明這是值得的。波音公司比空中客車工業公司晚幾個月開始客機的組裝。但卻比空中客車工業公司早幾個月投入試航。因為它在成本較低的設計階段中花費多些，而在成本高昂的建造階段保持較低費用，從而使整個費用減少。這樣得到的報償是：許多原來預計是向空中客車工業公司訂貨的航空公司，卻把訂單轉向波音公司，如美國聯合航空公司、環球航空公司和德爾塔航空公司就是其中的3個例子。
這場空中爭鬥的結果，還受到另一場混戰，即普惠公司與通用電器兩家發動機公司之間激烈競爭的影響。
空中客車工業公司在164座新型客機A320上花費了40億美元。頭幾個型號的飛機將配備通用電器公司與法國斯納克瑪公司（SNECMA）合作生產的扇形噴氣機，以後的型號可能采用以普惠公司為首的集團所設計的發動機，並在1987年開始交貨。預計在這一年，通用電器公司和波音公司將要對一種革命性的新型發動機作出決定。通用電器公司的新型槳扇發動機能夠提供當今噴氣式飛機所達到的最高速度，而不需那樣的油耗。實際上，通用電器公司聲稱，這種新型發動機具有優於當前發動機2倍多的燃料效率，並且可能比目前正在研製的任何其他發動機的燃料效率還要高25%。這樣，對航空公司的資金節省就有巨大的作用，若油價按每桶25美元算，則每一個較大規模的航空公司每年將可能節省6000萬美元。然而，問題是通用電器的新型發動機尚待實際考驗，並且在1991年之前尚不能投入使用。但是在此幾年前，裝備著據稱比那時最好的發動機效率還要高14%的普惠公司發動機的新一代空中客車客機就已經升上天空。航空商業界是等待由通用電器的發動機驅動的波音客機或是選擇在效率潛力稍低的普惠發動機的空中客車客機？對空中客車工業公司來說，這個問題的回答可決定其命運。實際上空中客車工業公司已經把公司的賭注押在下一代產品上了。在這種長期的競爭過程中，波音與空中客車公司不斷地開發新產品，進行技術、產品創新，從而兩公司都取得了某些方麵的優勢，達到互利的目的。
二、企業聯合——商戰中不沉的航空母艦
現代市場經濟，早已突破了傳統那種單純自我積累的發展道路，而走上聯合擴大生產的道路。隻有聯合，才能把“商場即戰場”的概念轉化為“聯合才有出路，合作才能壯大”的市場觀念。在沉浮不定的商海之中，聯合起來才是現代企業永不沉沒的航空母艦。
1.聯合才有力量
企業聯合就是各個企業為了共同的利益和目標，相互合作，共擔風險，但各個企業是獨立的，仍保持著自己的經營自主權，因此，企業聯盟最根本的特征，在於它是“競爭性合作組織。”
在邁克爾·波特看來，聯合是企業之間的長期協定，它超出了正常的市場交易，但又未達到合並的程度。他認為：聯盟是擴大範圍（如市場範圍、產業範圍、縱向範圍）而不擴大企業的方法，也是一種不用實際聯合就可取得縱向一體化的低成本和特色優勢的手段。同時，它還可以克服非純粹獨立企業之間協調的困難。由於聯合帶有長期的關係，因而同一個聯盟夥伴比同一個獨立的企業能進行更為密切的協調，盡管這不是毫無代價的。
企業聯盟能夠勃興，絕非偶然，這是因為它順應了時代的要求，能創造巨大的、獨特的價值。聯合才有力量，才能壯大力量，這種力量的來源主要表現在以下幾個方麵：
①降低交易成本所謂交易成本，是指隨著效果行為的發生所產生的信息搜集、談判、簽約、監督實施及對策等各方麵的費用。交易成本是完成一筆交易所付出的代價。企業之間一旦建立起企業聯盟，雙方溝通、談判的成本自然會減少，因而交易成本將降低。事實上，不聯盟而存在的高昂的交易成本是企業建立企業聯盟的動力之一。
在現代，通訊和交通科技已發展到很高水平，地球變成了一個小小的村落，企業能以很快的速度、很低的成本管理合作事務，降低了聯盟的交易成本，從而降低了聯盟形成的壁壘。
②費用分攤隨著產品生命周期的縮短，研究與開發成本節節攀升。現在，通常開發新一代記憶芯片至少要10億美元，研製一種新車型需20億美元以上。單個企業可克服這一成本障礙。麥道飛機公司在開發MD-95飛機時，與哈勒工程公司及韓國重工結盟開發飛機的機翼，並且與BMW及勞斯萊斯共同開發引擎。總體來說，麥道僅需投資兩億美元，不到飛機整體開發成本的1/5。
③大市場營銷一方麵，世界經濟趨於一體化、全球化，企業為了生產和發展，十分有必要進入世界市場。另一方麵，世界經濟存在著集團化、區域化趨向，發展中國家也存在著種種投資限製，嚴重阻礙了企業進行全球營銷活動。但如果與當地企業進行合作，則可超越各種貿易和非貿易壁壘，克服資源不足的困難，順利進入該市場。例如，美國斯密司·凱因公司與英國比徹姆集團結成國際企業聯盟，從而繞過歐共體設置的種種貿易保護主義障礙，以歐共體成員國的身份在稅率最低的歐共體國家從事生產、銷售等活動。再如，日本的三菱集團與德國奔馳公司在汽車、宇航、集成電路等方麵建立了合作關係，以期在歐洲統一大市場建立之前，搶先進入歐洲。作為回報，三菱集團幫助奔馳公司在日本建立起了汽車營銷網。又如，美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司，於1983年利用加州瀕臨廢棄的舊廠址，合資成立了新汽車聯合製造公司。就豐田汽車公司來說，最終目的就是進一步打開美國汽車市場，擴大市場份額。豐田通過這項企業聯盟，提前3～5年在美國有了一個生產基地，同時也順利衝破了美國對日本汽車的“自動限製”。豐田在此聯盟中僅僅投入了一億美元，就獲得了在美國從事汽車製造所需要的全部信息，以及如何與工會、地方政府打交道的經驗。