④資源互補資源在企業之間的配置是絕不均衡的，因此，通過建立企業聯盟，企業圍繞共同目標，發揮各自的優勢，彌補各自的劣勢，可以產生1+1＞2的相乘累積效果。福特—馬自達的成功結盟，即是利用雙方所擅長的不同價值活動。福特長於國際營銷、財務，馬自達則在製造技術及研究發展上擁有雄厚的本錢。雙方各取所需，各盡其職。
⑤避免無謂競爭傳統的企業競爭方式是不惜血本，讓競爭對手失敗，甚至消失。通過建立企業聯盟企業可以從傳統的“你死我活，勢不兩立”的圈子中跳出來，實現從“雙輸”到“雙贏”的飛躍。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司與美國德爾塔航空公司之間達成協議，三方協調航班，分派預訂機座，維修保養及地勤服務等事務，協調經營，既減少了應付激烈競爭的高昂費用，又可共享壟斷利潤。
⑥強化競爭力美國企業界有一句名言：“如果你不能戰勝對手就加入到他們中間”。企業聯盟的出現使企業為了生存和發展，不僅展開必要的正麵競爭，還從防禦的角度同其他企業合作，為競爭而合作，靠合作來競爭，從而增強企業的競爭力。例如，為了和美國波音公司競爭，歐洲客車公司把歐洲各國製造飛機的智慧和優勢結合在一起，A300和A310寬體飛機在法國總裝，德國負責生產機身，英國負責生產機翼，西班牙負責生產尾翼，這樣一聯合，發揮了各自的優勢，增強了聯盟的競爭力。
⑦降低風險現代企業環境的複雜性，比過去要高得多。單一企業麵對詭譎多變的市場，其挑戰及難度都較聯盟大得多，因而企業願意合作——以降低風險，減少環境的不確定性。波音公司開發777噴氣客機新產品線時，與聯合航空公司成為親密夥伴，由聯合航空公司擔任它的“上市顧客”。波音選擇一家領導航空公司做夥伴，減少了產品失誤的可能性，因為聯合航空公司無疑會購買大批新飛機。而且，這層夥伴關係也無可避免地影響到聯合航空公司的主要競爭對手，因為這些航空公司不希望聯合航空公司獨享設備優勢，這樣一來，就會有更多顧客購買777噴氣客機。
⑧因應顧客的多樣化、圓熟化長期以來，許多大企業的顧客雖然有嚴苛的要求，卻一直被提供服務的公司視為一個“市場區隔”。企業聯盟能夠讓這類公司彈性地根據個別顧客需求，為它們特別提供產品或服務，同時無損於產品或服務的高水準。而且，大多數居領導地位的企業一直認為，找出眼光深遠的顧客或領導群體的顧客，並為它們提供服務，能夠讓自己不斷成長，並且永保領先。為全球性顧客提供服務的先鋒企業，早就看出維持這種密切關係的利益，而且，很多聯盟關係就是這個基礎自然演化而來的。
⑨創造規模經濟在某些產業中，規模經濟產量非單一企業所能負荷，企業自然而然會想到同業合作的模式。另外，根據波特的研究，規模經濟可在價值鏈的任何階段發生。如果能通過聯盟創造出“合則互利”的局麵，企業當然願意參加。1996年7月，美國石油公司與美國美孚石油公司結成一項50億美元的企業聯盟協議，通過共享輸油管道、儲油設備和加油站等，聯盟公司每年預計可節約5億美元費用，年營業額可達200億美元。
對中國而言，企業聯合更具有重大的現實意義。雖然中國企業也建立了一些企業聯盟，但為數不多，與世界的企業聯盟熱潮很不相稱。中國企業要生存和發展，必須以更大的力度彙入這股潮流中。
中國企業存在著嚴重的“大而全”、“小而全”狀況，長期得不到根本解決。通過企業聯盟，企業隻需發揮自己的核心競爭力，隻需做自己的“絕活”和“拿手好戲”，無疑可克服“大而全”、“小而全”痼疾，從而提高企業的專業化分工水平。