關鍵之處在於，這些製度的各個環節，對內部顧客完成其工作來說，要麼有益，要麼有礙；換言之，會對他們為自己的內部顧客及外部顧客服務產生影響。
1985年，卡爾·阿布裏奇所寫的暢銷書《美國的服務》中有這樣一句名言，簡明描述了內部顧客關係：“如果不是正在為顧客服務，那你最好為顧客一樣的人服務。”
把這句話用到你自己公司的內部顧客關係上，看看能發生什麼情況。我們這本書以下各章節，不僅要集中討論對外部顧客而言特別重要的那些問題，還要討論在為外部顧客服務的同時改進內部顧客之間相互服務關係所需要製定的製度和策略。
怎樣才能得到更大的市場份額？怎樣才能比競爭對手更有實力？怎樣才能創造一個對顧客、雇員、合夥人和股東都有利的工作環境？
很顯然，這是一種苛求，特別是當這些因素都纏繞在一起時更是如此。擴大市場份額的一項因素是讓顧客滿意，這麼說對吧？向顧客提供比競爭對手更多的價值，就會使顧客更滿意，隨之而來的當然是更多的市場份額。
如果你重視各種人員的要求，就能創造出一個有利於顧客、雇員、合夥人及股東的工作環境，而且滿足或更大地滿足這些高度分散的顧客群的要求也是有可能的。
4.顧客是企業的生命之泉
我們常說“顧客是企業生命之泉”（尤其是小企業，更經受不起失誤），那麼還有理由去說“以後再理睬他們”嗎？企業的生存和發展都源於交換，是顧客用他們的錢來換取我們的產品和服務，對這一點怎麼可以視而不見呢？
一言以蔽之，顧客比我們更尊貴，所以的確要至上。開篇的時候，我把你的企業描述成已經運營了三年以上，如果的確是這樣，那麼不妨回顧一下以往。第一年裏，顧客是你求之不得的，“怎麼才能把生意做大呢？我們得去推銷自己！不停地打電話，銷售，做廣告，銷售，尋找新客戶，銷售，提供產品和服務，銷售，銷售，再銷售！”
即使你的公司確確實實在數字上熬過了第一年，情形也不會有太大的變化。就像許多商業記者指出的那樣，半數以上的小型企業，都因為投資不足而未能盼來成立一周年的慶典。你依舊需要花費第二年的時間，去挖掘新的顧客。然而，你又可能承擔起其他的義務，如雇員、文件、納稅、融資、人力資源配置、存貨、資產管理。搜尋寶貴的顧客，仍然是你的首要任務。一旦盈虧持平或開始盈利，其他管理問題又會鑽到你的控製範疇中來。或突然或漸進，對顧客的關照和滿足變得不再是你的首要義務了。
一些顧客既來之則安之，一些顧客來也匆匆去也匆匆，還有一些顧客侯坐在你的店前，等著你的邀請、拉扯，或者盼著你與他做生意。
在第三年，如果你承擔了更多的義務，那麼滿足顧客的要求與需求、願望和渴望的辦法就將都落入他人之手，或者企業變得像一個所謂的“普通顧客服務部”。
美國最大的一家航空公司的現場直播廣告，演示了這種變化：
在擠滿經理的大房間的一端，公司的執行董事站在那裏悲痛欲絕，原因則是公司最大的一家客戶因為要求未被滿足而甩手離去。執行董事帶著痛苦的表情，言簡意賅地說道：“不能怪他們。我們習慣於麵對麵地為顧客服務，而現今卻用傳真機、語言信箱來做生意，麵臨的是對顧客的‘你爭我奪’。我們忘記了誰是我們成功的基石！”
這位領導人拿出厚厚一摞飛機票遞過去，命令下屬上路去與新老顧客重新會麵。短短30秒鍾的一席話，含義已經很清楚了：“我們對自己的成就過於誇大了。現在應該回到公司基本戰略的信念、使命上去，其含義就是‘顧客至上’”。
用這樣的方式來思考，就不難看出為什麼良好的服務質量既是現在也是將來企業的基礎。
第一次上門的顧客很少受到惡劣對待，因為“獲得顧客”的目標控製著銷售，所有的表現都以極大的殷勤來對待顧客。良好的銷售，新顧客經常能成為回頭客，但如果服務惡劣的話，這門就變成了旋轉門，顧客滿懷期望而入，卻又帶著失望和不滿而出，所以銷售從來未曾終結。一旦售貨員和推銷員贏得一個新顧客，重要的是，要看看這個顧客以後是否還繼續光顧。
銷售或推銷應該被視為雙麵的工作：贏得顧客和保持顧客的忠誠度。“贏得顧客”這方麵很少遇到困難，廣告、促銷和銷售，通常占公司全部預算的絕大部分，但是“保持顧客的忠誠度”這方麵卻完全沒有預算，它甚至不被認為是商業經營的合法部分，沒有幾家公司實行一項策略，目的在於保持顧客滿意，或補救不滿意的顧客。相反的，大多數公司發現在競爭中贏得新顧客，同時保持顧客的忠誠度，以避免經營中的虧損，這樣做似乎更容易一些。