薩蓋定律
戴一塊手表的人知道準確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點了。
提出者：英國心理學家P·薩蓋
管理啟示：在選擇中製勝
這條定律提示管理者們，做任何決定都要當機立斷，不要被左右所影響，受過多的因素幹擾反而會喪失判斷力，不能做出正確的決策。在麵對管理中的眾多問題時，要敢於放棄一塊表，迅速作出決定。因為在激烈競爭的今天，時間就是金錢，時間就是效率，你在猶豫的這幾秒，已經有上千家企業誕生了。因此無論麵對什麼問題，作為領導者都應該采取果斷的措施。例如，麵對經營內容的問題，領導者要果斷地判斷出企業所應經營的項目，繼而迅速行動，在時間上更快一秒地戰勝對手。在人力資源管理中，人事問題同樣會帶給管理者多種選擇，這時，就要求優秀的管理者敢於采取行動，對那些效率不高、工作不積極的員工進行刪減。
管理者必須有勇氣、有魄力、有膽略、處事果斷、幹起來雷厲風行。這是管理者“勇”的素質。古人雲：“非勇不可以決謀合戰。”勇氣和膽略是有效管理者極為關鍵的要素，沒有這個要素，其他方麵的素質就會像斷了線的珍珠，無法輝映出奪目的光彩。這就包括在擁有兩塊手表時仍然可以準確判斷時間的能力。管理者在實際工作中經常遇到大量的問題，需要及時地作出決策和處理，如果沒有敢作敢為、勇於負責的精神，是不可能成為有效的管理者的。相反，管理者如果具有勇氣，在緊急關頭才可能實現“兩軍相遇勇者勝”。在管理實踐中，複雜的競爭局麵決定了十拿九穩、完全勝算是很少有的，如果沒有膽略，就抓不住機會，就打不開困難的局麵。那些猶豫不決、模棱兩可、不敢挑膽子的管理者，不可能動員廣大員工去實現組織的目標。
管理者同時也要具備辨別真偽的眼光，當你隻有一塊表時，非常堅定地相信它的準確度，但是當你擁有兩塊表，而這兩塊表的時間又出現差別時，你就很難斷定哪塊表的時間是準確時間，這時不僅需要果斷的判斷力，更重要的是需要具備鑒別真偽的能力。在管理中，類似的問題也會經常發生，麵對兩種決策方案，如何選擇出最佳方案，是對一個成功管理者的能力的考驗。而這種能力是可以在日積月累的管理實踐中逐漸培養而成。善於排除幹擾因素，需要管理者自身具有辨別的能力，也需要管理者的智囊團充分發揮作用，分析各個環節的特點，比較各種方案，做出正確的選擇。管理者要懂得參考他人的意見，而非獨自判斷決策，吸取他人的意見才可以更加準確的排除那塊時間不正確的“手表”。
管理應用：
寶馬現象給我們的啟示
有400多年曆史的“老字號”國有企業——武漢馬應龍藥業股份有限公司，在深圳寶安集團對其收購控股後發生了巨大變化，機製轉變，效益提高，走上了快速發展的軌道，被人們稱為“寶馬現象”。結合這個案例的分析，我們可以看到，作為的領導者必須對所要決策的問題采取果斷的態度。在管理中，尤其是人事問題，很大程度是國有企業症結所在。因此，下麵分析了國有企業在麵對兩塊“手表”時應該采取的積極的措施。
武漢馬應龍藥業股份有限公司是一家生產多種劑型中西藥的綜合製劑公司。其前身馬應龍製藥廠創建於明朝萬曆年間。1961年改製為國有企業。到1994年底，“馬應龍”已有600多名職工，總資產8000多萬元，淨資產2000萬元，全年業務收入4135萬元，實現利潤391萬元。雖然企業沒有虧損的曆史，每年盈利至少也有40萬元，但企業發展太慢，特別是近10年來靠國家注入資金的機會越來越少，靠自己貸款發展的風險越來越大。之前貸款1600多萬元建廠房和引進生產線，已使“馬應龍”感到難以負擔，而新產品和市場開發還需大量資金。“馬應龍”的雙職工占全廠職工的1／3，最大的一個“家族”在企業中有38人，在這種“近親繁殖”的情況下，企業雖製定了不少規章製度，但執行起來很難。為調動全體員工的積極性，“馬應龍”也進行了一些改革，但力度不大，效果不明顯。
中國寶安集團股份有限公司是新中國第一家股份製企業，又是深圳最大的國家控股的上市公司之一，現有總資產61．8億元，淨資產20．5億元。寶安集團以投資者身份注入資金參與國有大中型企業的改造，在資產經營方麵取得不少經驗。通過股權運作來調整產業結構，尋找新的經濟增長點，已成為寶安集團的戰略目標。1994年底，寶安集團與武漢市國有資產經營公司達成協議，收購“馬應龍”2600萬元經營性淨資產中的1400萬元，占總股本的53．85％，取得對“馬應龍”的控股權。
寶安集團在取得控股權之後，大刀闊斧地改革工資、勞動人事製度，實行全員勞動合同製，明確企業和職工的權利與義務。他們拉大分配距離，對高級管理人員實行年薪製，並分送紅股，使個人利益與企業效益相結合；各職能部門實行按需設崗、按崗定責、按責定權、按績定薪的勞動人事製度；中層幹部實行招標上崗，考核期內未完成任務則自動下崗；車間工人及業務人員在保證基本生活待遇的基礎上，實行效益計件工資製，多勞多得，上不封頂。他們還在工人中公開招聘業務人員，建立有初、中、高差別的業務員隊伍，以拓展職工的發展空間。與此同時，還製定了與激勵機製相輔相成的約束機製，使企業員工從上到下都目標明確、責任分明。
針對“馬應龍”長期以來對政府的依賴而形成的企業資金匱乏和現金流量短缺現象，“寶安”加強了對外的融通資金，公司財務則側重於資金調度、監控及財務收支計劃的編製，提高資金利用率。同時，利用公司定額周轉金和閑置存款，以存引貸，開辟借貸資金來源，調整資產結構，提高賬麵資產質量，開通資本性資金來源渠道。此外，還製定了融資人員考核獎勵辦法，定期核定目標利率和資金成本。他們通過淨資產擴股和向社會發行流動資金債券，迅速籌集了2600萬元的發展資金，有了加速市場開發的實力。1998年，“馬應龍”撥出1000萬元用於市場開發，而過去用於此項的經費累計總和不足500萬元。
“馬應龍”在全國設有七個市場開發辦事處，每個辦事處及每個人都有嚴格的考核指標。每半年一考核，完成或超額完成的獎或重獎，完不成的罰並下崗。1997年下半年，離考核還剩一個月了，從報表數字看，有兩個辦事處很難完成任務，公司總經理張學明發了愁，不僅愁任務完不成，更愁到時“下不了手”。公司董事長陳平馬上表態：“你不好下手由我來；製度一定要硬，獎懲一定得明。”此話一傳出，起到了鞭策作用，這兩個辦事處拚死拚活完成了任務。在這件事情的處理上，充分體現了領導者敢於采取果斷的措施，在複雜的人事問題上，以公司利益為重，堅決舍棄時間不準確的那塊“表”，采取積極有效的措施，根據人員的工作情況來對人員進行評比、裁減。這樣做的效果是明顯的，工人們更加積極地工作了，生產效率提高了，大家不再是吃大鍋飯了。口服液分廠保前班的青年工人錢坤深有感觸地說：“現在是認製度不認人，罰得重獎得多，而且被罰的事都讓大家銘記在心，引以為戒”。他認為，嚴格的規章製度帶來的最大好處就是使職工們的責任心增強了。
寶安集團對“馬應龍”進行改製後在很短的時間內，“馬應龍”就發生了巨大變化：1996年與上年相比，產值增長21．1％，實現利稅增長57．5％，實現利潤增長105．32％，淨資產回報增長11．7％。企業職工的收入也明顯提高，1996年人均達8800元。
摩斯科定律
你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。
提出者：美國管理學家R·摩斯科
管理啟示：非正向思維型決策
摩斯科定律告訴我們，決策過程是非常複雜的，人們的直覺通常習慣從正麵進行思考和回答，但事實上這並不是最佳選擇，很多時候需要換個角度看問題，正所謂“他山之石，可以攻玉。”換一個角度來思考解決問題，必能出奇製勝，取得更好的效果。
什麼叫換個角度看問題？即非正向思維，它包括了側向思維和逆向思維兩種形式。人們已經習慣從問題的正麵入手來解決問題，逆向思維是指與一般的思維方向相反，但軌跡一致的一種思維。《孫子兵法》中第一次提出了兵之形在於避實而擊虛，在戰爭中要避開敵人的主力，攻擊其薄弱環節：“夫兵形象水，水之形避高而趨下，兵之形避實而擊虛。水因地而製流，兵因敵而製用。”這便是逆向思維最原始的寫照。當今商場，大量的事實已經證明，業內跟風不是一條成功之路，業外跟風也無可取之處。回報再豐厚的項目，隨著蜂擁而上的人群，也會很快失去魅力。正如美國投資大師沃倫·巴菲特所說：“我們的目標應該是相當適度的，我們隻是在別人貪婪的時候恐懼，而在別人恐懼的時候貪婪。”這是投資的秘訣，同樣也適應於經營目標的選擇。我們必須避開別人經營什麼我也經營什麼，現在市場什麼有利可圖我就經營什麼，這樣隻會血本無歸。我們應該做的是反其道行之，即“錯位競爭”，大家一窩蜂的時候我去擠獨木橋，你這麼幹的時候我那麼幹。不是蠻幹，而是用心去揣摩市場，在紛紜繁雜的市場中找到新的商機，為自己創造巨大的收益。與低層次的價格競爭相比，錯位競爭因其獨特的、出其不意的競爭理念而別具一格。因而其競爭空間愈加廣闊，更加容易收到事半功倍的效果。