何謂“正”，我們沒有一個確切的概念，之所以我們將它列在“奇”之後，是想拿它與“奇”作一下比較。
“奇”是非正常的，出人意料的，那麼“正”顯然就成了正常的，並不獨出心裁的。
還有一點，我們也必須提醒一下，在我們認為，“奇”多用在銷售以及與銷售有關的諸如宣傳之糞上；而“正”則多被采用在穩步前進的公司經營方麵。
要做就要做第一，否則不做！
例一，TDK的成功之路
在中國市場上所銷售的日本(T、D、K)錄音帶，為廣大國人所喜愛。而生產這種錄音帶的公司就是日本TDK（前東京電氣化學工業股份公司）集團。在1976年至1981年的五年間銷售額增長3倍，年平均增長率為25%。令人驚歎的數字使人聯想到了完成這一經濟戰略的巨人：TDK集團公司創始人——素野總經理。
素野福次郎生於1912年，他是1935年創建TDK的5位創始人之一，於1969年就任TDK總經理。
素野1932年入鍾紡公司工作，就職於當時著名企業家津田信吾創辦的鍾紡一服務站。他走遍設立在東京小伝馬町一帶的批發店，挖掘用以生產手絹和洋傘用的紡織品的需求，開發薄綢，天鵝絨等新產品，走向其經商生涯的第一步。
戰前鍾紡是專門從事紡織材料生產的製造商，由於受到商社的抵製，事業的發展極為艱難。基於這種經曆，在素野領導下的TDK企業，盡管生產生產資料，卻仍有強烈的市場觀念。
將新技術商業化作為一種天職的TDK，戰前走過了一段艱難的曆程。在1951年，借收音機革新開拓了對鐵氧體的需求開始出現轉機，接著伴隨電視機時代的到來，它的技術領域日漸開闊，直至今日。
素野踏入社會的最初階段就受到“先有顧客，後有企業”這一觀點影響，因此他認為事業的根本在於信息的溝通。
素野認為：顧客與營業員之間，營業員與技術開發人員、現場生產人員之間都存在著信息的溝通問題。財會人員比起消極地擺弄數字，更應考慮的問題是應使企業具有什麼樣的素質。人事部門、綜合部門應積極參與共同的思考，並實行之。
要做到這一點，必須經過艱苦的“修行”。剛畢業的技術工作人員剛踏入公司大門，就要讓他們在電器街秋葉原等處銷售磁帶。經過這種修行，他們才能認識到技術的真實含義；體會到為了產品暢銷、為了滿足客戶的要求應當怎樣去生產製造。
TDK的又一戰略是：TDK的工作人員，無論是幹部，還是職工，都要調換工作。
TDK認為：隻有一種工作經驗，其他工作從未做過，就難以了觶其中的苦辣酸甜。而改換工作就是一種學習，它使人懂得怎樣去實現工作之間的協調。
①TDK的總經理直轄製。
TDK規定各事業部年銷售額中新產品的份額必須達到30%以上。從產品首次投放市場算起，3年後就不再算是新產品。
針對研究開發工作，總經理對每個項目一年開4次會，10個項目就有40次會。
而總經理直接過問的10個項目的依據是：A、該項目是否具有投放廣闊市場的可能性；B、在多大程度上能受到客商的歡迎；c、在公司下階段的發展中能起多大作用；D、它能否成為公司備用技術等幾項準則。
這樣做的原因用素野的話來說就是：“技術人員不督促不行”。據素野說，對發售時機的決定策略甚至強製決定是幫助指導的關鍵所在。
素野總經理經常指示TDK的技術人員，“這個問題向‘豐田’求教”，或“去向‘佳能’請教”等等。有效地清除了技術人員自大清高的毛病。
素野說，放棄不合算的事業是總經理的一項工作。如：1974年該公司決定停止打入半導體市場的努力，盡管這項工作的研究和準備由來已久。甚至對於已經進入市場的產品一旦發現不合算就當機立斷，決定退出。
一方麵要求新產品率必須達到30%以上，另一方麵不盈利的項目則堅決廢棄。兩者結合而在TDK形成了利潤高於一切的風氣，這是TDK連年實現高利潤率的關鍵之一。
素野總經理在錄用人員時，最重視被錄用者在考慮問題時是否具有靈活的思路。素野認為；不要在乎被錄用者在學校得了多少分，隻要善於思考的人就可以錄用。
②TDK“精神”的傳教士
素野認為：培養靈活的思維能力要靠平時多看書。
素野認為：了解曆史是了解社會及其規律所必不可少的。
在素野以身作則，全麵鼓勵的行動下，在TDK公司裏傳閱書籍、開讀書心得討論會等活動極為盛行。
新上任的股長、副股長們的進修班，素野必定要出席並講話，認真批閱學員的感想體會，再簽名發還。
素野長於養花，更長於育材，隻要傾注了心血，人才終會脫穎而出的。素野在各項工作中最重視的無過於對人的能力的培養。
素野總經理反複強調：“銷售部不僅僅是推銷貨物的組織。”
素野戰前在“鍾紡”時，他的工作就是走遍紡織品的批發店，詢問用戶的要求，然後按用戶需求開發產品。這一實踐工作已被素野發展成了TDK公司的“要求開發係統”。要求營業員每年都必須根據自己的銷售活動寫出“要求開發書”，上遞開發部門。
TDK不僅以營業員的銷售額來評價營業員的工作，而且把營業員在寫出要求開發書，說服開發部門製造出新產品，從而使銷售額得到增加等方麵的本領做為重要依據論功過。這一觀點，對生產資料的銷售活動，具有普遍意義。
③廉潔的TDK
素野總經理從自己創業前的艱苦曆程中痛感派係行為埋沒人才的弊端，於是在TDK實行徹底根除派係的方針。
方針之一：董事的子弟即使很有前途也不許進公司工作。（這一條是鐵規）。
新來的大學畢業生都是從全國各大學招募來的，而且在人事方麵不分大學畢業還是高中畢業，完全以個人申報為主要根據，通過直接麵談來決定人事安排和工資，不在人事安排上反映工作和能力以外的影響因素。
作為TDK總經理的素野先生傾注全力發揮公司精神領袖的作風，采用實際行動戰略，從不僅僅通過講話和公司簡報的形式走馬觀花，一遍了事。時常到各部門同部下直接交流（這一點為許多成功人士的一大優點，如日本吉田工業的吉田總經理）。
素野所需要做的另一件事就是所謂“非總經理不能做的事”。如“中止某些業務，決定重要開發目標”等工作。在素野身上體現出公司總經理的本質作用：
“承擔公司內別人做不了的工作”！
例二，精工群傑
僅僅20年的時間，日本大和精工株式會社的漁具產品就超過了曾經獨占鼇頭的奧林匹克漁具公司而稱霸世界。在國際市場上占有20%的份額，在國內的占有率也達31%。
大和精工的成功秘訣是什麼呢？
從總體上看大和戰略就是：在持續不斷地增加新產品這個原動力的推動下，早期建立海外銷售和生產體係，完成打入世界市場的戰略布局；同時，徹底改革國內銷售體製。
在任何偉績的後麵，總是有創造它的巨人所支撐著。而大和精工的巨人們也總是大和傳奇的創造者。
由前任總經理鬆井義男於1958年創立的年輕的大和精工株式會社是一個經營富有特色的公司。現任總經理鬆井義侑是鬆井義男的長子。他從早稻田大學畢業後，在公司創立初期就職於大和。此外，衫本辰夫董事長是1972年從東芝公司轉來的。
正是他們開創了大和精工的今天。
杉本先生是一個具有豐富閱曆的人。
第二次世界大戰期間擔任過陸軍航空兵的軍需官，參與過戰時物資動員計劃的實施。戰後，1947年、1948年正值東芝勞資大糾紛，他是當時的工會副主席。此後，他又從事過設計、生產、技術、質量管理、成本管理等各部門工作。盡管是搞機械出身，但他在東芝工作時卻積累了各部門豐富的經驗。尤其是在質量管理方麵，從開始推廣的初期就頗有名聲。
1965年，杉本是小向工廠的廠長，他一貫直言不諱，大肆議論總公司無用。
重建後的東芝公司總經理土光先生慧眼識英才，大膽提拔杉本，任命其為總公司的生產部長。杉本一上任就精簡人員；在上光總經理在任的7年間，杉本把生產部人員削減到20人，為原人數的五分之一。
在大和總經理鬆井義男的不懈努力下，曆經五年，終於在1972年說服土光將杉本轉入大和公司，半年後，杉本在副總經理的基礎上就任總經理，並委以經營全權。
杉本年輕時曾從事過物資動員工作，涉獵了廣闊的領域，在質量管理方麵自成一家，在土光先生的影響下學到了經營者應具備的許多知識。
已任董事長的杉本說：
地球的五分之四是水，有水的地方就有可能有人。人為了尋求和自然的接觸就要釣魚。釣魚愛好者在世界上的分布比例，假如日本為100，那麼美國是200，其他國家合起來是200。
現在，大和在美國市場上的份額是20%，在加拿大是50%，澳大利亞是40%，英國是25%，皆處於獨占鼇頭的地位。據稱這種搶先占領世界的市場的作法是有重要意義的，因為杉本董事長深知大企業的力量。他知道，要是大企業也真的動起來，那麼像大和這樣的根底不深的企業，肯定沒有什麼好結果。
在海外經營戰略中，完全實行當地主義的方針最為理想。而大和是完成這一方針極為成功的企業之一。
用杉本的話來說，即：多同當地最大的同行做交易並加深交往，同時考察對方單位的工作人員，然後把有能力的人才挖掘出來。大和海外經營戰略最初運用的最為成功的是對美國人瓊·查理的挖掘。
60年代後期，美國有一個生產“奧林滑雪板”的滑雪板公司，該公司成立後，4、5年間就躍居美國同行第一位。大和是該公司代理商，從事向日本進口的業務。而瓊·查理當時任職於奧林公司副總經理，負責銷售工作，他為公司短期內占據全美第一位，做出了重大貢獻。