1974年末，鬆井義侑經理試探瓊說：“來不來美國大和工作？”
瓊答道：“要是讓我當總經理我就去。”這是讓人感到吃驚的回答。
而鬆井義侑先生卻有獨道的見解：“如果總經理也是美國人的話，那就是名副其實的當地企業了。”（這也正是海外戰略的成功之處。）1975年鬆井義侑把總經理的位置及企業管理交給了瓊，並把公司中的日本人調回國。戰略的成功導致了公司銷售額從1974年的800萬美元上升到1975年的1800萬美元，增長了1倍。1976年又急速增長到3000萬美元。
這個經驗在後來的海外發展中得到充分利用，結果形成了今天的陣容。
杉本是個機器匠。
然而，他的視野很寬，正由於豐富的經曆和寬闊的視野才使他能把科學的管理思想升華到戰略的高度，直至成功。
杉本認為：企業無論遇到什麼樣的機會都要量力而行。因此，他非常重視客戶的要求與本公司實力之間的關係。杉本是一個深刻了解大企業實力的人物，他巧妙地發揮了本企業的長處，搶占了日本企業尚未涉足的有發展前途的市場，這是一個相當傑出的戰略選擇。
杉本常說：“辦事要堅決，果斷。”
當經營戰略確定後，杉本立刻把中心工作轉到了充實人才和提高職工素質上。他認為：“培養職工素質的關鍵在於領導人的以身作則。”至令他還是堅持每天上午7點15分準時到公司。
在工作中，他極其重視說起來容易做起來難的事情，總是嚴格要求，親自檢查。他主持工作後把原公司內部眾多的委員會精簡為3個，其中之一就是所謂“工作樂趣委員會”。其宗旨是從工作、工資、環境三個方麵集思廣益，使公司成為充滿工作樂趣的團體。此外，在公司內部的經營方麵也進行了一係列密於特色的改進。
趕上和超過具有壓倒優勢地位的先行廠商，成為世界第一流公司。其戰略之一是及早建立圍外生產銷售體製，鬆井總經理首當其衝，坐陣指揮；國外設置的10個法人，總經理均由外國人擔任。
其戰略之二是大膽果斷地進行國內銷售體製的改革，以不得不采用的每周定日定時訪問的巡回銷售組織為出發點，從特約經銷製進展到九個地區的銷售公司製，1982年又轉移到耐用消費品廠商很少采用的直接銷售製。
其戰略之三是形成上述改革之動力的新產品連續開發。
大和集中了全世界漁具技師的一半；技術人員占全體職工的40%；同原材料製造商的技術進步實現同步；銷售和開發一體化的體製保證了新產品的不斷開發。
另外，取得今天的成果與的公司董事長鬆井義男從大企業挖出了杉本來擔任總經理有關。杉本具有將深邃的洞察力和科學管理的思想升華到戰略高度的能力（當然，還有鬆井總經理的貢獻）。
例三，YKK戰略
YKK吉田工業公司在世界各國擁有37家工廠，95個經營所，產品銷往125個國家。其職工人數合計為23000人，僅拉鏈一項海外銷售額占總銷售額的75%。
YKK的主幹產品是拉鏈和鋁窗，此種產品往日本國內的市場占有率都居同類產品之酋。拉鏈占有國內市場的96%，在世界市場上估計為40-50%。吉田公司1981年度總銷售額約為4500億日元，經常利潤為200億日元，每年投資為400億日元。
這就是從戰後廢墟中崛起，曆時30年創業，由全世界170個企業組建成的YKK吉田工業公司。
YKK集團是以“良性循環”哲學為根本運作方式。
成功的最主要的因素是該公司用於製造拉鏈和鋁窗的機械設備全由公司自己研究、製造。
“良性循環”哲學的實踐者吉田忠雄先生於1919年，從一個小商店的住店店員開始了企業家的生涯（後來賣過鞋和陶器）。1930年到中國從事過外貿。他與海外的接觸就是從這時開始的。1934年，吉田借雇主倒閉的機會，自立門戶，用350日元的本金，雇了2名職工辦起了3S商會。這就是YKK集團的前身。
1954年吉田進行了曆時4個月的環球旅行。正是這次出訪，使吉田認識到了隻有利用碳化鎢才能提高模具精度，才能達到世界一流的技術質量水平。
正是由於日本生產這種模具的企業漫天要價，才使吉田走出了事業成功的關鍵一步。“簡直跟金子一樣貴，誰能買得起，也不知廠家考慮顧客沒有。好吧，我自己來生產。”
在公司內部爭議紛紛、銀行貸款猶豫不決的時候，吉田指出：
“不論機器性能多麼好，技術如何高，若采用劣質原材料，其產品也必是劣質的，這樣一來，辛辛苦苦引進的設備，每年積累的技術都將付之東流。”
YKK公司自製設備的思想和從原料開始實行連貫方式的思想都出自質量這同一根源。這兩者在當時被認為是不成熟和反常識的蠻幹，結果卻形成了舉世無雙的質量和以成本取勝的絕對能力。
①吉田的坦率
——他們不值得世界上最重要的是什麼，最重要的是實實在在改善人們的生活，通過發明創新使人人致富，擴大就業，傳播人類正確的思想。僅僅介紹和解釋國外的學說和技術，自己什麼研究和發明都沒有的學者，為何大言不慚地稱為博士？
——政治家和官僚們把人們用汗水繳納的稅金，誤認為是他們自己的錢，而且要拿著這些錢“恩賜”給別人。官員們憑借著手中的批準權為所欲為地限製對社會有好處的事業。
——供應原材料的大企業家們，毫無主見地一哄而起，擴大規模，現在卻悲鳴起結構性危機了。政府和財界隻知強調扶助大企業。可是扶助大企業必定要損害中小型企業的利益，你們懂得這一點嗎？這究竟算什麼民主主義？
——美國在這一點上就不錯，真正對社會有貢獻的人，連總統都來感謝和讚賞。相比之下日本不正是忘了什麼是最重要的事嗎？
這就是吉田的觀點。
有一次在公司主要幹部的碰頭會上，總經理突然問袋井常務董事：“怎麼樣，做擠壓機要多少花費？”突然被問及陌生的事，自然是難以答對的。而這種事在YKK是家常便飯了，從而含蓄地要求公司幹部職員要及時詳細地了解掌握專業知識，這是吉田的領導才能的又一次體現。
②吉田的海外戰略；
首先，公司職員赴海外經營：經營者必須把自己當成海外的本地人，同當地人們幹在一起，在生活上同他們融為一體，就一定能得到當地人的支持（不許參加當地的日本同鄉會。）
其次，對於海外經營，吉田說：“這件事可能失敗，也可能成功。如果失敗了，說明與這件事的難度比起來，吉田工業的能力還嫌不足，決不會認為是赴外職員的能力不夠。如果失敗了，我和你去向董事會道歉就行了，損失由我來承擔，決不會讓你承擔。”
YKK公司內上下平等，努力工作。公司的海外工廠或經營所也把這種傳統帶出了國門，不僅在荷蘭，在英國和法國也一樣，開始被人以異樣的眼光看待，但稍後則變成了讚賞。
情誼和信賴是通行於全世界的。
YKK的方針就是讓年輕人出任海外負責人。（大學畢業10年多一點最好）還要具有初生牛犢不怕虎的精神。
③吉田公司的用人戰略：
吉田總經理認為：一個人僅看他有多大能力是不夠的，更重要的是看他發揮多大能力，與其擁有一日的能力隻拿出五十，倒不如隻擁有八十的能力而能拿出70來。
對吉田來說，不管是不經自己決定而自然形成的人選也好，任他們自己選擇助手也好，他都無條件地承認下來，為的是創造一種人盡其才的局麵。
YKK正是抓住了特殊產品的特點，成功的仰賴“縱向多角化”的運營（從生產流程的“上遊”——原材料的製造起，就實行自製的原則）獲得了今天的地位。
奮鬥，奮鬥，再奮鬥
在今天的商業市場上，索尼錄音機、索尼磁帶、索尼電視機和索尼錄像機等SONY的商質量產品為人們所獨鍾。
人們難以置信的是：像索尼這樣子公司遍布世界的高技術集團公司，竟是從一個由二十幾位年輕人在東京的戰爭廢墟上創建的小企業發展而來。他們以500美元的微薄資產起家，僅僅用了十幾年的時間，就躋身於世界第一流高技術集團公司的行列，並開始領導世界家用電器產品的消費趨勢。
“索尼奇跡對我們一代人來說是個神話！”日本人發出了慨歎。
而製造這個神話的人就是自稱具有經營第六感的索尼公司現任總裁，該公司的創始人之一：盛田昭夫。了解索尼公司的人無不佩服盛田先生那令人神往的創業經曆。
那就是讓我們去從盛田先生經營索尼公司的巨大成功中尋找經營戰略的奧秘吧。
所訓戰略經營，就是企業內部各層次分別按照自己的任務，以自主行為和協調為中心開展的經營。
A、企業領導
盛田先生所采取的政策是：“不管在世界上什麼地方，都把我們的雇員看成是‘索尼家族’的成員，看成是我們的同事。
盛田先生經常同許多年輕的基層管理人員共進晚餐；聊至深夜。當盛田先生在一次同職員喝酒時了解到：公司的許多雇員處於懷才不遇的煩惱中，他就及時地親自創辦了一個公司周報，上麵登載著職位空缺廣告。使雇員有一種嚐試的機會。公司原則上讓雇員們每年換一個同他們工作相聯係或全新的工作。‘但是對那些精力旺盛的雇員則給以盡早實現內部流動的機會，以便使他們找到自己合適的位置。
這一戰略的作用是：
①雇員能找到更滿意的工作。
②人事部門也能從屬下人員要求調轉工作的事實中了解到這些部門的經理工作存在的潛在問題。從而肯定或否定部門經理是否稱職。對不稱職的經理調到屬下較少的部門去。
B、一般職工
“如果你對現在的工作不滿意，你有權找一個更適合你的工作。為什麼不這樣做呢？”盛田先生經常對有抱怨的職員說。