如果一個人找到了他想幹的工作，他會因此而充滿信心，同時，也會把全身心投入到工作中去。在索尼公司出現的情況是：新雇用的保衛人員或類似的低層次工作人員會對公開招聘相類似的職務作出反映，經考核也會合適，在以後的工作中同樣做出了成績。
C、中層管理人員
盛田先生不給任何經理提供私人辦公室，即使是一廠之主也不例外，要求管理人員同職員一起辦公，共同使用辦公設備。車間裏的工長每天早晨開工前，都要和他的同事碰碰頭，布置當天的任務，並負責向大家通報前一天的工作情況，同時注意觀察組員的臉色表情。必須幫助解決任何職工的困難問題。
於是，各層次各方麵的經營活動分別自動地進行和自動地保持一種協調；並在其中貫徹“重點突出，長期觀念，及時處理，整體觀念”這四項戰略行為的經營原則。
以“和為貴”的經營為基礎，在不斷的更新中實現上、中、下三層之間，以及每個層次之間的內部自動地相互協助。
這種協調在索尼則體現為SONY“家庭意識”。正是因為在盛田先生的以身作則把公司內每一位職員都視為自己的家庭成員。在思想上這樣去想，在行動上同樣去做。
按中國的俗話說：“將心比心，以心換心。”公司職員同樣以“家庭意識”來回報索尼，回報盛田先生，從而實現了索尼公司內部的空曲統一，協調，以不可想象的力最推動了索尼的發展。
同樣，正是“家庭意識”的作用在索尼公司完成了個性經營的艱巨戰略。
戰略經營的最終期望是：各個企業能保持自己的優勢，並在發展過程中還能體現出每個企業自己的個性。在“家庭意識”的影響下，全公司的人，上至總經理，下至低層職員無一不以公司的發展為第一需要，充分發揮自己的優勢，搞獨創性研究來滿足多樣化的社會需要，達到企業經營的宗旨。
戰略行為一：重點突出
戰略行為的首要原則是重點突出。各層次工作人員都要確定自己的業務重點，以便集中全部精力突破之，從而帶動全局工作的改觀。
現今時代，人們首先應該將自己所遇到的問題集中起來，理出頭緒，找出問題間的相互關係，抓住主要問題，而隻有集中精力解決了主要問題，其他問題就迎刃而解，正所謂：牽一發而動全身。關鍵是抓主要問題，並集中精力予以解決。
如果覺得這個問題要解決，那個問題也不能丟，改革就無法進行。什麼都要幹就等於什麼也沒法幹。總之，必須將複雜狀況作簡化處理。
日本一家著名的電氣公司在日本中部一個林木蔥鬱的校園裏建立了一個新實驗站，實驗站外型設計優雅，內部裝配最新式的設備。該公司的科學家們有了一個豪華的工作場所，而他們的外界同行們隻能望洋興歎。
這家公司認為，隻要他們為科學家們提供充足的經費，就可以坐收成果。但事實上很少有什麼成果出自那個實驗室，而有許多研究人員卻用公司的錢把時間花在為自己獲得高級學位的實驗上。結果，這家公司造就了許多博士學位的獲得者，但卻沒有什麼產品可以引以為豪。日本政府也走了同樣的道路，結果也一樣。
這樣的結局，根源在於重點沒有抓住，沒有明確的目標，更談不上力量的集中。
在索尼開始研製錄像機的時候，索尼創始人井深大先生明確指出了把錄像機引進家庭的目標。
而有關製作人員每設計一個新樣式，都不敢相信自己能生產這樣精巧的機器，即使這樣，井深還是覺得機器不夠小。可大家誰也不知道究竟應朝什麼方向努力，井深在大家茫然的時候，把一本大書扔到會議桌上，告訴技術人員：“這就是努力目標。”即：一個像書一樣大能插放一個小時彩色節目的盒式錄像帶。於是所有的研究都瞄準了這個目標。而所有有關技術人員都清楚地意識到自己所要做的是設計製造一個全新的錄音和顯示係統。
在明確目標的研製過程後，一個全新的家用錄像機係統日特麥克斯在索尼誕生了！
集團企業、單個企業、事業部、部科等各層次的單位同樣都有突出重點的問題。不同水平的單位都存在必須突出的戰略問題。在複雜的現實中，究竟應該選擇哪一點作為戰略重點給予突破，將是對企業領導人和各級幹部的能力的嚴峻考驗。
戰略行為二：長遠觀點
現在各行業中占有壓倒優勢的企業都有一個共同點，他們掌握信息快，確立的將來設想比他人早，並能做長期的努力來實現各種改革。
先進企業的新技術開發，新的銷售方式，銷售網絡的確立，研究、設計、生產、人事、財務等方麵各種新形式的采用，一經取得成效，其他企業即使奮力直追，也會由於與先行企業存在有時間差，由於先行企業已經確立了壓倒優勢，而被遠遠地拋在後邊。
10年前，幾乎所有的日本電子企業都在研製錄像機。當索尼首先獲得成功後，各廠家紛紛仿放。但那時的歐洲又是怎麼樣呢？因為幾乎沒有人進行錄像機的研究，所以當日本的產品剛上市時，歐洲沒有一個廠家能生產出自己的產品。在這種情況下，歐洲的進口商開始大量的購買日本的錄像機。其中的滋味，隻有歐洲的電氣公司的人知道。
當今時代，想在一年左右的時間內拉開企業間的差距是不可能的，一切決定性因素都涉及到是否有一個3年、5年、10年的先行的長期戰略。反過來說，追求一些短期效果的經營成不了氣候，企業未來的命運將取決於本公司的長期戰略目標及戰略質量。
對企業領導人來說，解決年度計劃水平的問題沒多大意義，甚至搞中期計劃水平的戰略價值也不高。企業領導人應基於確實的預見，親自提出長期戰略設想，並領導它穩步實施，否則他就不具備當領導人的資格。
在日歐相互競爭的企業在歐洲舉行的第一次會議上，正當日方代表從不同角度大談特談未來的技術趨勢時，一位歐洲代表猛地打出橫炮。
“請等一等，你們根本不是在談民用電子技術，而是提高技術方麵的問題，這些技術與廣大消費者毫無關係。”
“哦，不，您搞錯了。10年後，您現在所說的高技術，就會變成消費者手中的實用產品了。”盛田先生回答說。
但那位歐洲代表還是不明白，又問道：
“您的意思是說，10年後，高技術和消費產業將毫無區別嗎？”
“不，”盛田說，
“根本不是那麼回事。10年之後，我們所說的高技術的東西，用不了多久，就會變成普通技術，為廣大消費者，也許首先是歐洲的消費者所使用。”
事實上，僅僅幾年前，還沒有人能想象到在他們的家中會有激光為他們服務。盛田先生的戰略經營已超出了很多世界級公司，其長期戰略的確勝人一籌。
當然，長期設想的實現，需要經過一段漫長的潛伏期，有關人員必須頑強、持久地堅持才行。要求他們即使在中途發生意外，對最後的前途所抱有的信心也不能有絲毫動搖。
可以認為，今天的時代與其說要求人們快刀斬亂麻，不如說要求人們像愚公那樣有持之以恒的“移山”精神。
戰略行為三，及時處理
所謂及時處理，即實現從收集情況開始到取得成果這一時期最短、所花時間最少。
大到製定企業的戰略，小到日常個別行動，都有一個共同的過程，就是收集情報、確立設想和目標，堅持不懈地努力實施，直至取得成果。
當今最可貴的就是怎樣設法把一種新產品快速高效地送上組裝線。在過去，生產某一種產品可持續一年半到兩年，而現在，必須半年就得更新換代，甚至還可能更快一些。否則便會在市場上處於劣勢。
在極短的周期內使用大量的尖端技術和對高度複雜的生產程序進行巨額投資，有時看起來似乎是一種消費。可是假如我們試圖依賴原來的設計延長某一種產品的換代周期，並繼續在市場上銷售過時的商品，那麼我們的競爭對手就要把一種新產品投入市場，設法搶走我們的生意。
所以，在設計和應用新技術上，必須對雇員進行更多的技術培訓工作，以使他們能夠迅速掌握生產新產品的技術，不至於把新產品和舊產品的製作混淆起來。
如何盡早地把握情況的征兆，盡早做出恰當的決策，並予以實施，已成為當今時代一大課題。得到信息遲，決策時間長，進入實施花費時間多、實施管理拖拉都是經營失敗的原因。
相應地，要求人們對一切迅速作出反應。要求對情報上下左右的傳遞、對實施上級指示的彙報、橫向聯係等方麵，全都作到迅速、準確的程度。
一個組織反應的快慢，已成為企業的一種素質，其本質上取決於企業領導人自身的反應速度。
戰略經營行為四：整體性
這裏所說的整體範圍不僅僅局限在企業自身，還包括有國內社會和國外社會。總之，問題不同，所考慮的整體範圍就不同。
而整體性，也就是在行動中，頭腦要經常保持全局觀念，以整體達到最優為原則，自行決定自己應發揮的作用。
索尼公司中的職員定期人員換崗的方法更是促進了自我發揮作用的方向。自我是整體中的自我經常考慮自己作為整體中一員應完成什麼任務。
因此，隻有全體職工的這種整體感覺敏銳、確實，才能使自主行為與整體協調同時實現。
局部最優、整體不佳的行為必須完全摒棄。要求企業領導人、中層幹部、普通職工所有層次都需對自己行為將產生的對自己、對其他部門，乃至對公司以外的正負效果，具備綜合判斷能力。
例如：有的事業肩負著未來使命；有的事業則成為公司的財源，維持著公司的經營：有的事業則在艱苦的經濟競爭中且戰且退。這些作用絕不是一成不變的。從全局著想決定自己的作用和行為意味著根據作用的不同，所采取的行動也不同。
今後的經營中，如果每個人不能自動確定自己的位置，就很難使公司，也包括自己適應多變的時代。