取得一致的意見的過程，包括個人交談、集體討論、機構之間的協調、妥協、評估和再評估。每一個人都參與了同他在公司中的業務有關的決定，因此，日本公司在這一點上更像是一個政黨。
一旦公司的中層機構在聽取了下屬工作人員的意見之後取得了總的一致意見，就起草一份正式文件，要求作出決定（日語稱之為“稟議書”）。
這份文件將在公司內逐級上報，每一級負責人都要作出表示讚同的記號，形式可以是蓋章。任何管理人員如果不讚成要求作出的決定或認為決定的某個方麵應該重新考慮，那麼他可以在“稟議書”的邊沿蓋章或者幹脆讓他該蓋章的那個地方空著。
“稟議書”是從質量——控製——循環的討論中產生的，可能包含有數十份情報，這就是日本的決策過程可能需要很長時間的原因所在，一份典型的“稟議書”包括以下人員的蓋章：
提出要求的部門
提供谘詢的各個處
起草文件的人（通常是辦公室的年輕人）
主管部門的負責人
關係最密切的課
提出要求的課
部門主要負責人
負有責任的董事
高級常務董事
副總經理
總經理
關於決定的各種意見，每一份意見書上都要蓋上
作者的圖章
董事會的決定
“稟議書”製度能夠使與某個問題或機會關係最密切的部門提出一項行動方針的建議，同時仍然由最高管理機構維持對公司的全麵控製。
由於需要簽字的人那麼多，因此如果要想使一份“稟議書”成功地從公司的低層送到最高層，必須把相當多的時間花在研究、分析以及機構內和機構之間的討論上（日語稱為“尼馬沃希”）”
“尼馬沃希”就像是緩慢地、耐心地把一棵珍貴的樹木挖出來移植，其辦法是小心謹慎地把根部周圍的土挖開，這樣在整個過程中不會碰傷任何部分。“傷根”是對建議中出現毛病的一種比喻的說法，它會使提出和批準最終遭到拒絕的“稟議書”的所有人都大失臉麵。
因此，雖然日本公司的最高管理機構始終擁有最後的發言權，但是否決權並不是每天都使用。這不僅僅是為了照顧下屬的感情，而且主要是因為希望作出決定的要求是經過許多人認真研究後提出來的，而不是由一兩個人隨意提出來的；經過仔細研究提出來的建議通常都是比較好的。
日本人的這種與猶太人相比作決策時間長得多的決
策在許多時候不能不說會使日本商人受到一定的損失。
但是，日本人事實上是賺了錢，這當然取決於日本人的決策不僅是經過集體的思考研究取得，而且有著它獨特的特點。
“稟議書”製度的獨特特點是，作出決定和執行決定並不像在這裏那樣是兩個明確的步驟。
在日本，這兩個步驟都是同一過程的一部分，是在同一時間內發生的。雖然日本集體作決定可能花較長的時問，但是執行決定的速度是相當快的。
當決定還處於形成過程之中時，實際上它同時也處於執行過程之中，因為它是由全公司的一個個部門通過的，就好像一路上都已開了執行的綠燈。
結果，你在日本得到首批訂貨可能需要一段時間，但是第二批訂貨常常很快就來了；有時你的貨物甚至還沒有運到，就已經賣出去了。
日本人在這一點上與猶太人存在著異同，有很大程度上是基於他們所投向的目標的重點不一樣，領域不盡相同。
成功的猶太商人眼光多盯在金融貿易上，而在此領域，作出最快速度的決策就等於金錢；而一個成功的日本商人，他的事業領域多在企業的經營中，它包括許多人，許多機構，這也決定了他們作決策比較慢。同時，日本民族的集體主義也未嚐不在這其中起著相當有影響的作用。