1．出台有效的監督管理原則——“細分管理單元，量化考核指標，管理主體責權利統一”
華北油田總經理辦公室根據總公司的要求，結合本企業的實際，提出了細分管理單元，量化考核指標，管理主體責權利統一的基本原則。細分管理單元，就是把管理對象盡可能細化到最小工作單元，管理責任具體化，並落實到位，使細化管理單元的過程成為深化管理工作的過程。量化考核指標，就是在不同的管理層次和管理單元，都有明確的、量化的、科學的、經過努力可以實現的考核指標，通過層層分解，把本單位的工作目標落實到具體的工作單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。管理主體責權利統一，就是建立起與管理主體業績掛鉤的分配機製，使每名員工都能根據自己所從事工作的責任、貢獻的大小取得相應的勞動報酬，激勵員工愛崗敬業，多作貢獻。
2．科學有效地投資管理和成本管理使企業終於跳出泥潭
油田分公司對所有建設投資實行項目管理，項目按效益優選，投資按項目核定。規範項目立項、評估、項目組成、經理選聘、資金運行監督與檢查、考核獎懲等工作程序，運用企業財務計劃與控製係統，使財務預算、會計核算、成本控製有機融為一體，確保資金快速有效運作。如在勘探開發項目管理中堅持投資跟著效益走原則，派生出的勘探項目“訂單”式管理就是一種有效方式。所謂“訂單”式管理是指，將年度油氣控製儲量、井位數量、探井成功率和儲量單位成本作為對勘探係統的主要考核指標，勘探係統再將指標分解到冀中、二連兩個勘探項目。勘探項目將指標向研究單位分解時，主要考核井位的數量和質量。研究單位再將所承擔的井位考核指標進一步分解到研究室或課題組。對施工作業單位，則以關聯交易為紐帶，重新製定物化探、鑽井、測井、錄井、試油測試等專業係列的監督實施細則，印發勘探實施各專業重點環節雙方工作主要職責有關規定，確定基礎資料及時齊全準確率、試油措施成功率、油氣層解釋符合率等27項考核指標。
除了投資項目的有效管理外，華北油田還推出了有效的成本管理措施。該措施分為兩個層次。第一個層次：強化全麵預算管理。按照兩級預算目標管理、五級費用指標控製的全麵預算管理模式，加強預算全過程控製，形成一套油田分公司、采油廠、工區三級多部門共同參與的預算編製程序。預算指標縱橫分解，成本指標按費用要素分解，重點單項費用切塊到職能部門包幹管理，總成本費用分解到工區、站點、單井。在預算執行過程中實行預警製，對成本經費支出達到預算97%的部門和單位進行預警通報，對被通報者在次月資金支出方麵從嚴控製。對沒有完成任務的單位和個人給予扣減相應的業績獎勵工資以及解聘或免職等處罰。第二個層次：堅持重點費用重點控製。推廣ABC管理法，把占總操作費70%左右的動力、材料、井下作業、維護修理、運輸等5項費用支出作為成本控製重點。如油田分公司把占油田操作成本20%以上的動力費作為控製重點。對材料費、井下作業費、維護及維修費用、運輸費用進行強有力的控製。2001年至2003年，在油田固定規模基本不變、原油產量有所下降、工資及各種消耗價格上漲的情況下，共減少材料消耗3770萬元，減少井下作業費支出2955萬元。油氣操作成本從1999年的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。
3．總結
經過實施有效的內部監督控製手段，華北油田開始步入良性循環軌道。油田開發生產平衡運行，原油生產遞減趨勢得到扼製，天然氣產量穩步提高。2003年，華北油田分公司新增探明石油地質儲量1580萬噸、可采儲量373.7萬噸，在中油股份公司所屬14個油氣生產單位中居第七位和第八位；生產原油435.2萬噸、天然氣5.7459億立方米，居第八位和第九位；勘探與生產業務投資21.58億元，居第九位；勘探與生產板塊投資資本回報率25.98%，居第五位；實現經營收入80.9億元，居第五位；實現賬麵利潤35.15億元（國際會計準則利潤38.77億元），居第五位。