李·亞柯卡無疑是企業界的英雄，因為當企業麵臨危難時，隻要出現他的身影，大家就可以放心。其實，李·亞柯卡挽救企業的策略很簡單，那就是把執行力當成一種意誌，然後始終如一地貫徹下去。而現在的許多企業家，是否還會有李·亞柯卡的福氣——能夠吃到員工親自做的蛋糕呢？
4.把執行力當成一種文化
俗話說：“雁過留聲，人過留名。”每個人都努力要讓自己的言行給別人留下好印象，因為好印象有利於增強信賴感。老板在員工心中有好印象，可以調動員工的工作熱情；員工在老板心中有好印象，可以獲得晉升和加薪；員工之間互相有好印象，可以增進合作、提高效率……正如老子所言：“美言可以市尊，美行可以加人。”一個“美”字，實際上代表了你良好的素質和形象。
那麼，我們如何把這個“美”字轉化成執行力中的文化呢？
王永慶 16歲時開了一家屬於自己的小米店。可是新開張的小本生意，有什麼辦法引起別人的注意呢？他知道當時市麵上出售的大米摻雜有稻殼、沙粒和小石子，人們已經見怪不怪。於是他細心揀出大米中的全部雜物，貼出告示說自己賣的是幹幹淨淨的大米。這一招引來了第一批買主，王永慶把他們的姓名、住址詳細記錄下來，挨家挨戶送貨上門。上門之後，王永慶就進一步了解到買主的家庭情況，知道所買的米能吃多久，到米將要吃完時，他又送貨上門。特別讓買主滿意的是，王永慶每次送貨時，先把剩米倒出來放在一邊，等把新米倒進去後，再把剩米倒在新米上麵，讓主人先吃掉剩米，而不至於讓剩米永遠壓在下麵變質。幾年下來，王永慶的生意做得紅火，就辦起了碾米廠，逐步有了資金積累，最後成為台灣商界第一人。
王永慶為什麼能成功？在他隻有 16歲時，就知道要把事做好，就得先把人做好；而要把人做好，就得想辦法讓顧客接受自己；而要讓顧客接受自己，就必須設身處地地為顧客著想，並滿足顧客的需求。王永慶的這種做法，實際上是把執行力提升到了一個文化的層次，所以他成功了。
全球最大的連鎖零售企業沃爾瑪，不僅在美國做到最大，而且在世界各地落地生根，成為當地的優秀商家。而它的成功，也源於對文化的成功運作。
1945年，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓以專賣 5~10美分的小商品起家，到 1962年開第一家連鎖性質的沃爾瑪，這中間經曆了長達 17年的探索。無數次的失敗與奮起，讓他確立了從事這個行業的根本價值觀——“尊重個人、服務客戶、追求卓越”。尊重個人，就是以開放的態度待人，讓員工成為公司合夥人；服務客戶，就是把客戶當成真正的老板，強調“三米微笑原則”；追求卓越，就是遵循“日落原則”，力求事不隔夜。由此，沃爾瑪形成了一個倒置關係的金字塔：真正的老板——顧客；公司合夥人——員工；服務人員——各層經理。比如，一年以上工齡的員工，隻要年內工作超過 1000小時，就可以在工資之外獲得公司利潤分成。而且從總裁到最下級的經理，沒有職務標誌，員工可以直接和包括總裁在內的各級管理者直接討論工作。在這樣一種文化氛圍中工作，員工的積極性和創新精神自然得到較好的發揮。同時，為了實現對客戶的“天天低價”承諾，員工會自覺節約成本。最為成功的是，隻要顧客走進沃爾瑪，就無時不見到一張張可愛的笑臉。這樣，顧客自然就會把沃爾瑪當成購物的天堂。
當然，執行力文化，說起來好像很簡單，但真正要做好，卻有很大的難度。那麼，作為企業的領導，應該如何在現實的管理中提升執行力呢？
我們不妨從以下幾個方麵入手：
第一，作為管理者，一定要對執行力有一個正確認識，不要把執行不力的原因都歸咎於下屬辦事不力。因為執行力不僅僅是執行者的事情，它是由授權者、執行者和事件組成的一套完整係統。
第二，把執行力培養成企業文化的組成部分。企業文化是一個從強製到自由自主的過程，執行力也是如此，當執行的文化滲透到每個員工的思維裏時，執行力也就自然而然地得到了提升。但是，應該如何把執行力培養成一種文化呢？關鍵是要在一開始的時候，就必須以製度的形式，把員工的工作程序給規範起來。而且這種規範必須清晰明確，責任分明。比如，當領導要交代下屬做事的時候，必須把相關事宜交代清楚，讓員工把工作任務理解到位，然後再行動，並把這種規範養成習慣。
第三，要根據不同的工作性質安排合適的人去執行。因為執行的最終是需要一個結果的，同一件事情，安排不同的人去執行，就會出現千差萬別的結果，所以必須選對合適的人選，才能保質保量地完成任務。另外，如果讓一個能力很強的人去做一件很簡單的事，那簡直是在浪費資源，他還不一定會把事情做好；而如果安排一個能力比較差的人，去做一件很重要的事情，也同樣會誤事。所以，作為管理者，一定要根據工作的性質和難易程度來選擇合適的人選，才能確保執行力的提升。
5.把執行力當成一種科學
很早以前，在美國阿拉斯加，有一對年輕的夫婦，妻子在生產時因難產而死。這樣，丈夫既忙於養家，又要照顧年幼的孩子。因為沒有人幫忙看孩子，於是他就養了一條狗，並開始對那條狗進行訓練，聰明的小狗很聽話，開始幫主人照顧小孩，而且還會咬著奶瓶給孩子喂奶。有一天，主人出去辦事，叫小狗在家照顧好孩子。當天晚上，由於下起了大雪，主人不能回來，直到第二天才趕回家。聽到主人回來的腳步聲後，小狗立即出門迎接主人。但當主人打開房門時，卻發現屋裏到處都是血。抬頭一看，床上也是血，孩子已經不見了，而小狗也滿口是血。主人看到這種情形，以為小狗一定是獸性發作，把孩子給吃掉了。於是，他在大怒之下，拿起刀來對著小狗的頭部一頓猛劈，把小狗給殺死了。
然而，當主人正在為失去孩子而悲痛時，卻忽然聽到孩子的聲音，然後看見孩子從床底下爬出來，主人迅速地抱起孩子。這時，他發現，雖然孩子身上有很多血，但卻並未受傷。他很奇怪，不知究竟是怎麼一回事，於是他再看看被自己殺死的小狗，才發現小狗腿上的肉沒有了，而旁邊還躺著一隻已經死去的狼，嘴裏還咬著狗的肉……原來，小狗是為救了小主人，與狼進行了搏鬥。但最後卻被主人給誤殺了……這真是天下最令人驚奇的誤會。而這個誤會之所以發生，並造成了無法挽回的悲劇，主要原因是那個主人在不了解、無理智、無耐心、缺少思考的情況下，作出了錯誤的執行。主人對狗的誤會，都會產生如此可怕的嚴重後果，而人與人之間的誤會，後果就更是難以想象了。
從上麵的這個故事中，我們可以得出這樣一個結論，如果執行力不遵循科學規律，那麼執行力越強，造成的後果就越可怕。故事中的男主人，如果他執行力很差，暫時放過了那條小狗，又或者他多發一會兒呆，隻要聽到孩子的聲音，那麼就可以避免悲劇的發生了。所以，科學的執行力，必須需要我們時刻反省自己，並多方體諒對方，不要認為千錯萬錯都是對方的錯。從這個故事中，我們還可以退一步來分析，當那個主人讓小狗在家裏照顧孩子的時候，他是否給小狗準備了足夠的食物呢？他平常對小狗的訓練，是否真的讓小狗達到了寧願自己餓死也要保護好小孩子的忠誠度呢？所有的這些，如果他稍微反省一下自己，後果也不至於這麼嚴重了。
春秋時期，在孔子和他的學生子路之間，曾經發生了一個很有趣的故事：當時，子路被國君派到一個叫蒲的地方做“宰”（相當於現在的行政長官）。有一年夏天，天降大雨，子路擔心如果洪水不能及時得到疏導，就容易造成水患，於是子路就帶領當地的民眾開始疏通河道，修理溝渠。子路看到百姓們除了修理溝渠，還有很多繁重的體力勞動，覺得他們非常辛苦，於是拿出自己的俸祿，給大家弄點吃的。孔子聽說這件事之後，趕緊派子貢去製止他。因為在當時，周濟百姓是國君做的事情。子路做好事被製止之後，十分生氣，於是就怒氣衝衝地去見孔子，說：“因為天降大雨，我恐怕會造成水災，所以才組織百姓搞這些水利工程；我又看到他們非常勞苦，有的饑餓不堪，才給他們弄點粥喝。但您卻讓子貢去製止我，那不是製止我做仁德的事情嗎？您平時總是教我們仁啊仁的，現在卻不讓我實行，我以後再也不聽您的了！”
孔子聽後，平靜地對子路說：“你要真是可憐老百姓，怕他們挨餓，為什麼不把他們的情況彙報給國君，用官府的糧食賑濟他們呢？你現在把自己的糧食分給大家，不等於告訴大家，國君對百姓沒有恩惠，而你自己卻是個大大的好人嗎？你要是現在停止還來得及，要不然，國君一定會治你的罪呀！”
從這個故事中，我們也同樣可以看出，子路是一個執行力很強的人，他看到天降大雨，能夠及時組織民眾疏通河道；他看到民眾很勞累和饑餓，不僅可憐他們，還拿出自己的糧食來分給他們。但是，他隻知道往好的方麵想，卻不知道自己做的事情是否顧全了大局，所以孔子才會製止他。由此可見，孔子所說的“不在其位，不謀其政”是很有道理的，作為一個執行者，更要遵循這一原則。否則，如果看不清自己的位置，越俎代庖，那就很危險了。
在現代的企業管理中，執行力更應該講究科學性。曾經有人把中國的技工和日本的技工作一個很鮮明的對比：中國的技工在擰螺絲的時候，一般都是把螺絲放在口袋裏，然後掏一個擰一個；而日本的技工在擰螺絲的時候，跟我們中國的技工是完全不一樣的，他們是把螺絲全掏出來，放在一張白紙上，然後才開始擰，這樣就不會出現漏擰螺絲釘的情況。很多人可能會認為，這些小事有什麼可以比的呢？這不是小題大做嗎？但實際上，我們往往忽略了，在生產的過程中，很多事故的發生都是因為漏擰螺絲釘造成的。所以，從擰螺絲釘這樣一個細微的動作中，我們就可以看出職業素養上的差別，也看到了我們跟發達國家還存在很大的差距。而這個差距恰恰是執行力體係的差距。
所以，隻有製定一套完善科學的執行程序，執行力的提升才能有所保障。那麼，一套完善的執行程序應該包括哪些環節呢？
第一，執行的目標一定要清晰。也就是說，目標是可以度量、考核和檢查的，千萬不能模棱兩可，而且最好能夠將企業的獎勵製度和執行力聯係起來。
第二，要有明確的執行時間表。一旦經過討論決定了的事情，一定要明確什麼時候開始執行。更為重要的是，管理者一定要知道什麼時候結束。如果隻知道什麼時候開始，卻不知道什麼時候結束，那就往往會出現這樣兩種結果，一種是虎頭蛇尾，另一種是永遠有完不成的任務。
第三，要有先後順序的概念。當有很多事情需要處理的時候，一定要分出輕重緩急。最好能夠用 80%的時間去處理那些重要的事情，而把 20%的時間用來處理瑣事。
第四，指令一定要明確、簡潔。比如，交代下屬去購買一台筆記本電腦時，要把需要購買的電腦的牌子、內存、硬盤、大小、顏色、大致價格等交代清楚，否則等下屬買回來之後，才發現不適合自己的需要，然後再回去換，不但會白白地浪費很多時間，而且還會打擊下屬的積極性。
第五，要及時跟進。不要以為把製度定好，或者把事情交代下去就萬事大吉了。因為管理的問題不能形而上學，不能光靠下屬自我督導和自我管理，所以過程還是要關注，必要的時候還要進行督促和指導，才能確保任務的順利完成。就像我們在上文中所講的孔子和子路的故事一樣，如果子路出去做官之後，孔子就撒手不管了，讓他自己胡來，那後果就不堪設想了。當然，在跟進與控製的過程中，也要講究一定的技巧，並表現出自己的耐心，不要讓下屬覺得自己不信任他們。
案例“中國第一 CEO”張瑞敏：沒有執行力就沒有生命力一位優秀的管理者，一位優秀的企業家，必須具備卓越的執行能力。實踐也一再證明：一個善於將理論與實踐相結合的人，才是真正優秀的管理者和企業家。而讓我們感到欣慰的是，目前中國已經湧現出一批這樣的企業家，而在這些優秀的管理者中，“中國第一 CEO”、海爾集團首席執行官張瑞敏無疑是其中的佼佼者。因為他不但把企業的經營管理放在理論的層麵進行深度的思考與總結，而且幾乎也是一個完美的執行者。可以這樣說，海爾今天的成功，與張瑞敏卓越的執行能力是分不開的。那麼，從張瑞敏卓越的執行力中，我們可以學到什麼呢？