很快，在幾個大商，場中，鄺義的新貨就亮相了。隨著新貨在幾個中高檔商場的鋪開，鄺義開始進行他第二步計劃。他在自己的批發攤位前立起了一個“5周年店慶大回饋，新款羊毛衫展銷”的告示，這麼做是為了能夠營造出一種消費氛圍，因為鄺義很清楚，這種氛圍對消費者有著相當的吸引力。牌子立出後，他讓營業員將庫中的產品悉數搬出，將自己的攤位堆得滿滿當當的，給人一種這家店鋪很有實力的感覺。氣氛造足了，鄺義終於出了第三招，全部商品一律統一定價，每件180元。
由於與先前在大商場中標出的498元相比，鄺義的價格實在太低了，所有人都意識到這個特價實在是太誘人了，而對於其他批發商來說，根本沒有人會以這個價位出貨，因為有些羊毛衫進價就已經達到180元了。如此一來，鄺義的批發攤位上很快就引起了搶購狂潮。
很多行內人都搞不明白了，鄺義到底要做什麼？這麼賠本的生意他也做？其實鄺義早在心中打了很多次算盤，在攤位中除了各種新款的毛衣外，還有上一季留下的60元進的“死貨”，統一售價的同時，這些毛衣也迅速被人購買。店慶結束後，原先的“死貨”基本清倉完畢，由於鄺義運用拉高扯低的戰術，原本的“死貨”利潤彌補了新貨的虧損，裏外裏鄺義還小賺了一筆。最關鍵的是，這次展銷讓更多經銷商認為鄺義是很有實力的批發商，為其以後的批發業務擴大做了極好的鋪墊。惟一麻煩的是那些代銷商有意見，鄺義將貨拿回，並賠償了他們一部分“道義損失”，這個事情也迅速平息下來。道理虧本並不可怕，可怕的是麵對虧本後的處置方法。很多人在生意虧本後通常都是兩種反應，一是盡快割肉離場，盡早甩掉這個大包袱，能回來一點算一點，比如不少人開工廠，產品銷售卻一直半死不活，每月都賠錢，於是為了盡快抽回資金，幹脆以更低的價格將工廠、設備轉讓；另一個是打死也不離場，死守住不放，總期待著或許有一天能夠雨過天睛，虧的還能賺回來。
比方說，很多服裝行業的老板都在犯這樣的錯誤，服裝過季了，還有大批貨積壓，但是寧肯等到第二年時再拿出來賣，也不想辦法盡快清倉。這兩種反應都在情理之中，不過都忽略了虧本實際上是一種可以利用的價值。“虧本”本身就具有一種吸引力，可以促使消費者追逐。關鍵是怎樣巧妙利用好“虧本”的價值。如今，“跳樓價”、“大出血”、“全城最低價”之類的廣告撲麵而來。但是，對於這些司空見慣，叫著虧本、實際上反而暴利的推銷方式，消費者已經厭倦了。他們真正需要的是一種實在的“虧本”，一種實在的價格優惠，像郭全的免費、鄺義的低價傾銷，利用的就是這種實在的價格優惠，將“虧本”買賣做出了價值。
現在的商家都大呼生意難做，事實也確實如此。據說在南方一個經濟並不怎麼發達的小城，人口雖隻有十幾萬，可大中型的超市卻有五六家，可想而知彼此的競爭該是多麼的激烈。在這五六家超市中有一個“立群”超市，作為一家剛開業不久的超市，它的店址不在繁華商業區，附近也無任何大的居民區，剛開業又沒有固定的客戶群，所以它自身並沒有太大優勢。“天時、地利，人和”一樣都不占，因而業內人士對它的前景並不看好。按正常商業理論分析，這家超市非虧本不可。可“立群”開業之後便廣發傳單，宣稱優惠大酬賓，特別強調的是雞蛋隻要兩塊錢一斤。
誰都清楚，這明明做的是虧本生意，因為雞蛋的市場價格最低也要兩塊五一斤。但這對於那些善於精打細算的家庭主婦來說，無疑是一個令人振奮的好消息，她們一傳十、十傳百，該超市在市民中樹立了物美價廉的口碑。做了“虧本”生意，“立群”真的虧本了嗎？其實有心的人隻要仔細想一想就清楚了，因為是限量銷售，即使每斤雞蛋虧五毛錢，每天就算賣出200斤，也隻不過才虧了100多元，而這百十元錢又帶來了多大的利益呢？每天超市的門口都擠滿了排隊買雞蛋的顧客，這無形之中便做了廣告，同時還帶動了其他商品的銷售，因為顧客都有這樣一個心理：這裏的雞蛋便宜，其他的東西也一定比別處便宜，於是又順便買了些其實並不比別處便宜的商品。
以人為本的經營哲學，惟才是舉、知人善用，謂之內合；精誠合作的經營理念，左右逢源，網羅百家，謂之外聯。外聯內合，才是厚商經營之道。
員工是企業的財富
“每一個企業的發展提高，都是全體員工共同努力的結果。”這一經營理念被越來越多的企業所接受。
在山姆·沃頓的公司裏，培育了一種公平的企業文化。用山姆·沃頓自己的話講就是“職工是公司合作的夥伴”。幾十年來，山姆·沃頓培育出了一種在嚴密監督下，注重個人開創性和能動性的管理模式。他不斷地提醒雇員們：你們是公司成功的關鍵；你們很大程度上是在給自己做事；你們是公司的“合作者”或“夥伴”，而不僅僅是雇員。這種思想主要包括下列幾個內容：
（一）自下而上的溝通
沃頓強調自下而上的溝通，以便使公司上上下下的點子能自由交流。比如在1983年實施的“問候者”規則，就是因為采納了一個路易斯安那分店雇員建議的結果。推出後，這個點子十分成功，以致一度被凱瑪特、一些百貨公司以及步行式商業街所采納。
“問候者”內容如下：
所有進入沃爾瑪商店的顧客都會受到一名店員的問候，他會告訴顧客哪裏能找到所需的商品，幫助他們換款和退款，並且在感謝顧客光臨的同時，暗地裏觀察偷竊者的任何蛛絲馬跡。
工作人員進進出出對於零售店來說並不稀奇，而沃爾瑪“問候者”們獨具的特色是他們的友好和耐心。
另一個例子發生在一個亞拉巴馬州的商店，它的助理經理訂購了太多的三明治或“月亮派”。商店經理責令他想方設法賣出多餘的貨物。約翰·拉夫想出了舉辦世界吃“月亮派”比賽的點子。首屆比賽在該店的停車場成功舉行，現在每年都會舉辦一次，吸引了眾多來自本社區、整個亞拉巴馬州以及全國各地的觀眾。
（二）同事均分得分享計劃
沃爾瑪還有一套可以回溯到1972年的利潤分享計劃，即所有的同事均分得一定比例的公司年利潤。這項計劃的好處我們可由一個例子略見一斑。作為一名出納員，雪利·考克斯每小時掙7.10美元，當24年後她決定退休時，1988年所分得的利潤為220127美元。除此之外，職員可以參加認購工資股，由沃爾瑪分擔一部分成本。
（三）友好的工作環境和氣氛
山姆·沃頓的經營和管理思想是為了在他的商店中營造出一種友好的回家的感覺。他把它看成“工作中的汽笛”，強調興致飽滿地去工作，因為隻有熱愛，才能把事情做得更好。他很擔心喪失這種興致和氛圍，“沃爾瑪越壯大，著想於細小環節就顯得越重要，因為這正是我們如何成為巨型公司的道理，不要像一個人那樣行事”。
另一個對全體店員的鼓勵措施是設法降低商品的損耗（即由於顧客偷竊、粗心大意和雇員行竊等原因造成的商品損失）。如果商品的損耗不超過規定限額，雇員每年可多發200美元。這使得他們更警覺地監督顧客及雇員相互的行為。1989年，沃爾瑪的商品損耗率隻有銷售額的1%，低於2%的行業水平。
（四）員工的信息共享
一個能讓雇員感到沃爾瑪經營狀況十分重要的奇特措施是信息共享，它充分體現了雇員是企業的合作者的思想。管理人員分享公司經營的好消息與壞消息。每個商店裏，經理與職員共同分享經營統計數據，包括利潤、購入成本、銷售收入和標價。每個人從助理經理到兼職職員，都能看到這些信息。結果，漸漸地店員們確實把沃爾瑪當成了自己的公司。
山姆·沃頓所培育的這個非常開放、以人為導向的管理方式被稱為流動的管理。管理者，無論是商店的還是總部的，都要親臨商店，熟悉正在進行的業務，與同事交談，鼓勵他們互相交換思想、分擔顧慮。這種管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人與人的接觸，在沃爾瑪發展壯大過程中占有支配地位。
以人為本的經營哲學
不少企業經營者常常感歎：現在企業中快樂的員工越來越少。究其原因就是，許多員工努力地工作，卻沒有得到老板或主管的認可。換句話說，企業在經營過程中忽視了對員工的理解和支持。
鬆下幸之助曾有一個著名的“兩個輪子”的哲學。這個觀點的論點是：“員工和經營者，是公司經營車上的兩個輪子”，言下之意是在企業經營中，經營管理者與企業員工同等重要，隻有搞好了兩者的關係才能推動公司順利成立。
1922年，在鬆下幸之助建成最早的正規工廠裏發生了一件事。那是在年末，照慣例要進行大掃除。鬆下幸之助在巡視時注意到，工廠有五十多名工人，竟沒有一個人去打掃廁所。他察覺到工人們好像有些對立情緒，勞資關係有點兒緊張。鬆下幸之助選擇的解決策略是：自己去打掃廁所。這樣，他在把廁所打掃幹淨的同時，也把那種勞資關係上的緊張氣氛一起掃掉了。他說：“打掃廁所時，我體會到，自己如果沒有考慮到工人的想法就生氣，並表現出自己的急躁情緒，給人的印象會很不好。作為工廠的主人，必須率先做出榜樣。我親自打掃廁所就起到了緩和緊張局麵的作用，同時我也得到一個重要的啟示：即作為主人，不能僅僅依靠權威。當然我的收獲還遠不僅於此。我還懂得了培養謙虛精神和耐心的重要性，而且如果在經營中以身作則，你可以得到很多意想不到的效果。”
這是鬆下幸之助後來在自傳中說的一段話。而這也是他的“兩個輪子”哲學的主要落腳點。他的經營哲學就像他表白的那樣：“員工和經營者，是公司經營車上的兩個輪子。隻有當兩個輪子處於協調、均衡狀況時，我們才能真正得以生存、發展和繁榮，廠方和員工也才能得到收益，兩方麵本來就是相互依存的。”
1965年，鬆下電器先於日本任何其他大企業采取五天工作製；另外在工資體係方麵，廢除年功序列製；1966年實行男女工資平等製；獎勵工人的個人開發，設置較充足的以國語教研室為主的教育設施和工人閑暇活動服務設施。一到35歲要有一套自己的住宅也成為公司的一個目標。
在鬆下公司，還發生過一件頗不尋常的事情。1926年，世界第一次經濟大危機。日本許多工廠破產，經濟空前混亂，鬆下公司銷售額大幅度削減，管理人員向鬆下幸之助提出要求裁掉1/2的工人。但鬆下堅決反對，他提出，工人一個不裁，生產實行半日製，工資全天支付。從這件事也可以看出鬆下幸之助的經營哲學。
這些事情現在聽起來，人們也許會認為是極平常的。可當時在麵臨倒閉的危機時，沉著地做出這樣的決策並非輕而易舉的。但鬆下幸之助正是通過總結自己在與激烈動蕩的現實生活的搏鬥中所得到的一個一個勝利或失敗的經驗和教訓，才一步一步地建立了把以人為本作為經營哲學的鬆下公司，也發展了這種“兩個輪子”哲學。
正是憑著這種精神，日本鬆下公司從1945年戰爭廢墟上崛起，到1969年發展到頂峰。1969年日本國稅廳最高收益企業一覽表中，鬆下電器名列榜首，一年收益866.6億日元，為此，鬆下幸之助說：“我是用愛和諧調精神創業，今後還要用這種精神把鬆下公司建設得更美好更理想。”
慎重選擇合作夥伴
對一個企業家來說，尋找合夥人，是個重大的步驟。俗話說：“生產好做，夥計難尋。”在現代大企業中，由幾個人合夥經辦一個企業，是不多見的。因為各人的素質和其他情況不一樣，能夠合到一起，互相配合得很好，非常不容易。
美國商人裏傑德·沙玉首創“郵寄貨物”的經營方式，深受顧客的歡迎，一舉成功。
美國幅員遼闊，這種新的經營方式一定會為更多的消費者所接受，它的發展前途是遠大的。於是沙玉結束了運送代理業務，很快辦起雜貨店，按照這種新方式經營起來。
沙玉的事業雖然進展不錯，但也有它的局限性。最大的障礙是資本太少，隻能局限在有限的幾種商品上。同時郵寄貨物這種經營，不像技術那樣可以申請專利，別的企業家很快就會仿效開來。他如果繼續這樣小本經營下去，是很可能被人擠垮的。因此，急需擴大經營規模。沙玉看清了這一點，就決定物色一個合夥人，用擴充實力的辦法達到迅速發展的目的。
沙玉對選擇合夥人非常慎重，前後經過了近五年時間，才最終找到了一個理想的夥伴。
這個人叫羅拜克。他是一個非常精明的商人，思想新穎，在經營上敢於創新，同沙玉很合得來。兩人相識後，攜手辦起了沙玉·羅拜克公司。
兩人通力合作，親密無間，使公司的業務擴展得很快。第一年的營業額，就比沙玉一人經營時增長了十倍，創造了近四十萬美元的記錄。第二年的增長更加驚人，以致他們兩人都感到事業膨脹過大，力不從心，難以駕馭了。
第二年快結束時，營業額已超過了百萬，而且還呈現繼續擴展之勢。對經營這樣巨額的業務，他們確實有些茫茫然了。
他們殫精竭慮，最後商量出來的解決困難的辦法是：再請一位高明的人來經營。他們議定的原則是：“從亂石堆裏尋找黃金。”也就是說，要從普通的小商人中，物色一個能當大任的人物來。
兩人計議已定，便處處留意，但過了許久，也沒有發現他們心目中的這種人才。可見在亂石堆中要找到黃金，畢竟是件不容易的事情。
又過了一些時候，終於有一塊“金子”在他們麵前閃著金燦燦的亮光了。一個販賣布匹的小商人，突然闖進了他的搜索圈。
一天，沙玉下班回到家裏，發現桌上放著一塊衣料，疊得整整齊齊，顯然是新買的。衣料並不高貴，為什麼要買它呢？他心中納悶，就去問他的夫人。
原來有一個叫路華德的販賣布匹的小商人，告訴沙玉夫人，說在今年的遊園會上，瑞爾夫人和卞泰傑夫人，都會穿上這種花式的衣服。每年感恩節的頭一天舉行遊園會，是當地的風俗，這一天是婦女們展示自己服裝的好機會。瑞爾夫人和卞泰傑夫人都是當地社交場中最出名的人物，而且是當地婦女服裝潮流的領導者。隻要她們兩人帶頭穿戴什麼，別的婦女就會跟著她們學。當夫人以神秘的口氣告訴沙玉，說賣布的要她不要告訴任何人時，沙玉頓時覺得，這不過是賣布人的經銷把戲而已。
不過當時，沙玉還沒有把這件事放在心上。有一天一個布販到他店裏把這種花式的衣料全買走了，也仍未引起他的特別注意。這種布料已積壓了很久，他為能夠把這批陳貨全部賣出去而感到高興。
到了遊園會那天，會上人山人海，十分熱鬧。人們的衣著都打扮得很入時，尤其是女人們的新式服裝，把遊園會的氣氛烘托得更加熱烈。但人群中特別顯眼的，還是沙玉夫人和那兩名有影響的瑞爾夫人、卞泰傑夫人穿的那種花式衣料服裝。人們的目光都投向了她們。這三位太太，這天可是出盡了風頭。
遊園會結束的時候，許多女人都拿到一份廣告，上麵寫著：瑞爾夫人和卞泰夫人所穿新衣料本店有售。詞句雖然簡樸，卻抓住了女人們的心理，給她們帶來一個重要信息。