“對監工施以更多的訓練，可能也會選擇把他給換掉。”
“這些行動將會使您達到所預期的目標嗎？”
“你這樣說是什麼意思？”董事長臉色立變，以複雜的表情詰問柯維。
“你要采取什麼方式來經營？你需要創造些什麼？”
“嗯，就現在而言，”董事長語帶遲疑，“假如我扮演的是一個事必躬親的管理者，假如我要去證明個人的危機感，假如我要實現夢想，我猜我會去把適合的耙子找來。”
“你認為這樣做就會解決問題了嗎？”
董事長停下來想了一會兒，最後他說：“如果公司中每個人都沒有絲毫的危機意識去麵對自己的義務，我們怎樣會成功？”
“好，”柯維接著說，“如果每個人都對自己工作盡了義務，而不論付出多少，那麼在今天這個例子裏，誰該對這位園丁和耙子的問題負責？”
“園丁應該負責，畢竟她是惟一知道自己用的耙子是否合適的人。我們總是弄得每個人忙得團團轉，而使他可以不盡義務，卻允許他責怪別人。隻要我們能夠解決責任的問題，我們所有的問題就會消失無蹤。每一分子都須為自己的績效表現而負責。”“但是，”這時他的聲音帶著猶豫，“監工真的一點責任都不必擔負嗎？”
“他要負責，但不是在於為園丁找支好耙子。他的職責在於使園丁盡職把工作做好；他的工作是幫助她達到負起責任、盡完義務的要求。而在最合理的情況下，還有誰需要為找到好耙子來負責？”
董事長思索片刻：“我敢打賭我不是第一個看到她們使用那支壞耙子的人，從觀念上而言，任何看到她的人都可能已提醒過她。所以每個看到她的人，都該感到有責任去告訴她找支好耙子。”
“那麼你要扮演哪個角色？”柯維繼續問。
董事長露出微笑：“最根本的，其實是我自己該負責，因為我錯看了問題的症結所在。我不去注意真正的問題點——缺乏責任感，反而隻看著一些表象——角色不分、工具不對、指派不當。”
我們總聽到古老的工作典範：“提供正確的工具是監工的責任……我不會自己去找出適合的耙子……”，這位董事長每天工作14小時，一周工作7天。但工作進度卻遠遠落後，全都是因為他是以古老的工作典範來界定自己的角色，甚至可能花上整天的時間找耙子，而延誤那些發展計劃，更不能使落後的生產線得以改造。如果他老是把自己的角色
定位在“解決問題”，人們會把問題帶來讓他解決。這些員工絕不會為自己的工具短缺或損壞而自行負責解決，因為董事長就在那兒幫他們解決了。
柯維指出，一旦這位董事長以不同的視野看待自己的角色——從“問題解決者”的角色轉換為“管理者”的角色，他與他的團隊開始致力於建立責任歸屬觀念，並要求員工負起責任，他就開始有所轉機。
40.赫斯的“競爭”管理
讓下屬被動地服從、實施決策目標，帶來的結果隻能是低效，甚至無效、負效。隻有想方設法激勵他們主動地去幹，才能充分發揮人的主動性、創造性，獲得高效益。
赫斯管理下麵的職員，便是用了“競爭”的方法。有一次他對一個一向很努力的熟練工人說：“米勒，為什麼我叫你做的一件工作這麼慢才做出來呢？你為什麼不能像赫爾那樣快呢？”
他對赫爾卻這樣說：“赫爾，你為什麼不以米勒為榜樣，像他那樣做事很快呢？”
過了不久，赫爾因為公事出外旅行剛回來，赫斯便留下一張紙條叫他做好一個鑄件，馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。
這個條子是星期六寫的，但是星期日早上赫爾便把這件事辦好了。星期日早晨，赫斯在製造廠裏看見了赫爾便問：“赫爾，你看見我留下的紙條了嗎？”
“看見了。”
“你何時去鑄呢？”
“已經鑄了。”
“啊，什麼時候可以鑄好呢？”
“已經鑄好了。”
“真的嗎？現在在哪裏呢？”
“已經送到製造廠裏去了。”
赫斯聽了無話可講。他看到這種用競爭的方法激勵員工趕快做事的效果如此之好，實在感到驚奇。而對赫爾來說，他看見上司赫斯那種嘉許的態度，自己也覺得非常快樂！
有時，競爭對象是不容易找到的，這時，你可以“設立”一個“競爭對象”。
對於沒幹勁的部下，隻要告訴他：“你和A先生兩個人，成功是指日可待的。”這就等於暗示了他競爭對手的存在。
美國某家鑄造廠的經營者經營了許多工廠，但其中有一個廠的效益始終徘徊不前，從業人員也很沒幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤。該廠產品質量低劣，使消費者抱怨不迭。雖然這個經營者指責過管理人員，也想盡辦法，想激發從業人員的工作士氣，但始終不見效果。
有一天，這個經營者發現，他交代給現場管理員辦的事一直沒有解決，於是他就親自出馬了。這個工廠采用晝夜兩班輪流製，他在夜班要下班的時候，在工廠門口攔住一個作業員，他問：“你們的鑄就流程一天可做幾次？”作業務答道：“6次”。這個經營者聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下“6”。緊接著早班作業員進入工廠上班，他們看了這個數字後，竟改變了“6”的標準，做了7次鑄就流程，並在地麵上重新寫上“7”。到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了10次鑄就流程，而且也在地麵上寫上“10”。過了1個月，這個工廠變成了他所經營的廠中成績最高的。