在行業圈子裏，流傳著寶潔公司的這樣一個規定：如果員工3個月沒有犯錯誤，就會被視為不合格員工。對此，寶潔公司全球董事長白波先生的解釋是：那說明他什麼也沒幹。
美國管理學家彼得·杜拉克認為，無論是誰，做什麼工作，都是在嚐試錯誤中學會的，經曆的錯誤越多，人越能進步，這是因為他能從中學到許多經驗。杜拉克甚至認為，沒有犯過錯誤的人，絕不能將他升為主管。日本企業家本田先生也說：“很多人都夢想成功。可是我認為，隻有經過反複的失敗和反思，才會達到成功。實際上，成功隻代表你的努力的1％，它隻能是另外99％的被稱為失敗的東西的結晶。”
汽車工業是個“全球性”工業，20世紀60年代末，日本企業大規模向外發展，是從汽車開始的。但日本汽車第一次嚐試進軍美國市場，卻以失敗告終。麵對失敗，它們不埋怨、不相互指責，而是舉國一致、重新部署，反複斟酌查找失敗的原因，在總結經驗教訓的基礎上他們重新確定了向美國提供油耗低、質量好、符合美國人的操作習慣、具有美國風格的美式汽車的戰略。實踐證明，他們的新戰略是可行的。
IBM 公司在1914年幾乎破產，1921年又險遭厄運，20世紀90年代初再次遭遇低穀。但是，在一次次糾錯中，他們最終都戰勝了暫時的困難。有一次，IBM 公司的一位高級負責人曾由於工作嚴重失誤，造成了1000萬美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開除或至少受到重大處分。後來，董事長把他叫去，通知他調任，而且還有所提升。他驚訝地問董事長為什麼沒把他開除，得到的回答卻是：要是我開除你，那又何必在你身上花1000萬美元的學費？
1995年，由於種種原因，聯想（香港）集團出現巨大的管理、產品和財務危機。在有被投資者拋棄的危險時刻，聯想沒有恐慌，他們冷靜分析了出現問題的原因，果斷將香港聯想和北京聯想合並，使聯想整體渡過了難關。從這件事情中，聯想掌舵人柳傳誌悟到：中國內地市場在相當長時間內都應該是聯想的主戰場。正是基於對失敗和挫折的反思，聯想重新部署了中國本土市場的策略與布局，他們終於搭上中國PC 市場快速增長的快車，成為1996—2002年中國快速增長的PC 市場上最大的贏家。
其實，這不是聯想第一次遭遇市場挫折。聯想的起家是靠從科學院貸到的20萬塊錢，由於當時急於賺大錢，在一筆生意中被騙去8萬，整個公司陷於困境。
1998年，聯想管理層又出現巨大震蕩。在聯想20年的成長過程中，雖出現過幾次重大挫折，但與許多中關村企業不一樣的是，他們能夠迅速從這種挫折中站起來。二十餘年來，微軟一路坦途，但蓋茨認為習慣於失敗是成功的基礎。因此，蓋茨常常雇傭在其他公司有失敗經驗的人做其助手，借用他們的經驗避免重蹈覆轍。蓋茨最為欣賞的人是福特汽車創始人福特和通用汽車創始人斯隆。蓋茨辦公室有一張福特的照片，作為激勵，也作為警惕——福特夢想做出便宜好用的交通工具，創造出汽車世紀，但最後固執地堅持原來的信念而不能持續進步，20年後霸主地位被後起的通用取代。懸掛一張福特照片，既是對他普及汽車全民化的崇敬，又是對他失敗的一種反思。
怎樣對待“失敗”是企業成長過程中回避不了的問題。一個成功的企業，它會知道從失敗中記取本企業“應該做什麼”和“不應該做什麼”的教訓，不單是從失敗中找到能夠孕育出成功的“成功之母”，更是從失敗中更多地知道了什麼不應該做，應該割舍什麼。割舍是企業在麵對失敗時的一種很有意思的現象：企業把失敗當成財富，是因為失敗證明了有的路走不通。
企業在進行一項沒有前人開拓的投資時，先要想到這是一次機會。當然，這裏指的是“深思熟慮”的投資冒險，而非盲目地一頭紮入廢棄的深淵之中。盡管最後的結果也許是“不可行”。但知道了這個“不可行”，可能就是這次失敗對企業的最大價值。一個曆經百年的企業不可能沒有失敗的經曆，但它們與一般企業的區別在於：它們不會為失敗而後悔，而是通過失敗向自己證明了自己原先不知道的很多東西。知道了這些東西，也就是把握了後來的機會。
基利定理
容忍失敗，這是人們可以學習並加以運用的極為積極的東西。
成功者之所以成功，隻不過是他不被失敗左右而已。每個人要想幹出一番驚人的業績，一定要具有麵對失敗坦然自如的積極態度，千萬不可一遭挫折便落荒而逃。否則，你永遠都會與成功無緣。容忍失敗，這是人們可以學習並加以運用的極為積極的東西。