拒絕麵對現實的企業領導注定要失敗。因為把頭埋在沙子裏，等待你的將隻是失敗。麵對現實，你就能化腐朽為神奇。
如果把韋爾奇的管理藝術上升到哲學的高度來研究的話，那麼，韋爾奇的管理哲學應當是唯物的，是現實主義的。多年以來，韋爾奇一直認為企業經營應該是單純的，他要求管理人員根據事物本來的麵貌去看待事物，而不是按照自己的願望去看待事物。對於一個迫切需要組織性的懶散的公司，他認識到公司對一致性和統一命令的需要。正是斯隆將通用汽車內部結構鬆散、分布廣泛的各企業轉變成一個協調一致的公司。
斯隆後來回憶說：“我開始相信除非把公司組織得更好，否則它就不能繼續生存和發展。很顯然，沒有人給予這個問題必要的重視。”斯隆確實賦予了這一問題必要的重視，並幫助創造了現代組織模式，這種模式從那時起一直持續到現在。雖然這種組織模式良好運作了很多年，但到20世紀70年代末，隨著公司業務越來越靈活和越來越全球化，它開始日益僵化。
這就是韋爾奇接手CEO時麵對的現實，幸運的是，韋爾奇清醒地認識到了這一切。
在韋爾奇擔任CEO的日子裏遇到不少令人激動的事情，實事求是的信念之樹上也結滿了無數豐碩的果實，而核部門故事是其中最耀眼的一個，用韋爾奇自己的話說：“GE的這項曾經前途無量的業務會成為我‘麵對現實’信念最理想的實踐者。”通過解決核反應堆業務部門的問題，韋爾奇妙手偶得，找到了解決幾乎所有問題的終南捷徑。
核反應堆業務部門位於加利福尼亞州的聖何塞。核電項目是GE公司在20世紀60年代上馬的三大風險項目之一，其他兩個項目是計算機和飛機引擎。GE的引擎業務日益發展壯大，但計算機業務被出售掉了，核電業務在當時看來充滿了“希望”。
在那個時代恐怕沒有什麼業務會像核電行業那樣經曆了如此之多的波折。僅僅在兩年前，即1979年，賓夕法尼亞州三裏島（Three Mile Island）的核反應堆事故把公眾中殘存的一點點支持利用原子能的呼聲也徹底打消了。公用事業和政府部門開始對他們在核電方麵的投資計劃重新評估。
工作在聖何塞的人們都是他們那個時代最優秀最聰明的精英。20世紀50年代至60年代從研究生院畢業以後，他們就把自己的全部生命投入到核能利用這一有著輝煌前景的行業中來。他們是那一代人中的比爾·蓋茨（Bill Gates），他們期待著能用自己的智慧改變大家的生活和工作方式，改變這個世界。
1986年春天，韋爾奇參觀了這個身家幾十億美元的業務部門，在韋爾奇兩天的工作行程中，聖何塞的領導班子向韋爾奇展示了一個頗為樂觀的計劃，預計每年能得到三份核反應堆的新訂單。他們在20世紀70年代早期的銷售記錄確實是非常之好，平均每年能出售三到四座核反應堆。看來他們根本沒有把三裏島事故的影響當回事。
核部門的領導人對現實的反應令人感到荒唐，他們在過去的兩年裏已經連一份新訂單都接不到了，而且1980年還出現了1300萬美元的虧損。盡管1981年他們會有小額的盈利，但核反應堆業務本身的虧損卻是27007萬美元。
韋爾奇並沒有為核部門領導人的陳述打動，他打斷了他們。
“各位，你們不要指望一年能得到三份訂單，”韋爾奇說道。“以我看來，在美國，哪怕是一份訂單你們也不會得到了。”