他們震驚了，開始與韋爾奇爭論，言語之間也不再是那麼委婉：“傑克，你確實不了解這個行業。”
他們說的或許是對的，但韋爾奇更信任自己雙眼的洞察力。
他們的爭辯中充滿了大量的感情，但沒有包含事實。韋爾奇要求他們重新製定計劃，計劃所根據的設想是連一份來自美國的核反應堆訂單也收不到。
“如果隻是依靠向現有的核電站出售核燃料和提供核能技術服務，公司業務如何支持下去？你們考慮一下，拿出一個方案來。”韋爾奇說。
當時，GE有72個反應堆在實際運轉。對公用事業部門的管理人員以及政府的監督者來說，核電站的安全都是最優先考慮的問題。通用電氣有責任也有機會使這些反應堆能繼續保留下來並安全運轉。
顯然，雙方的探討沒能如他們所願。韋爾奇給他們的夢想澆了一大桶冷水。臨近會議結束的時候，他們開始無奈地搬出另一個理由。
“如果我們在計劃裏不考慮訂單，就會窒息員工的士氣，當再有訂單來的時候你就根本不可能把公司動員起來。”
韋爾奇並沒有接受這個理由，他堅決要求訂單數是零，並且按照未來的業務發展全部依靠核燃料和技術服務的設想來製定新計劃。1981年秋天，核電業務部門的領導團隊終於製定出了新的計劃並準備實施。他們將反應堆業務部門的支薪雇員從1980年的2410名減少到了1985年的160名。他們將絕大部分建設反應堆的基礎設施都拆掉，把力量集中到對先進反應堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態度可能會發生轉變。他們的技術服務業務開展得非常成功，這預示著服務部門在GE未來的發展中將扮演重要的角色。由於這方麵業務的成功，整個核能部門的淨收入從1981年的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到11600萬美元。
在與核能部門第一次會談之後的將近20年裏，他們隻接到了4份訂單，全都是訂購技術上更先進的反應堆，而且沒有一份是來自美國。他們這個團隊建立起了核燃料和核技術服務業務，每年都有可觀的盈利。核能部門使GE對公用事業所擔負的責任得到了落實，並且能夠連續不斷地支持對更先進反應堆的研究工作。這些計劃成功後，韋爾奇這樣講：為了在新的GE公司中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個什麼特定的類型。不管你是什麼長相，什麼個性，你都可以成為GE的英雄。你需要去做的隻有一點，就是麵對現實並開始行動。
在擔任CEO的開頭幾年裏，韋爾奇到處引用核能部門的故事，把麵對現實的理念傳遞給整個公司，他反複強調：
麵對現實聽起來很簡單——但事實上決非如此。恰恰相反，我發現，讓人們從現在的實際出發、而不是從過去的實際或者自己的主觀願望出發來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。“不要耍弄你自己，事情本來就是這個樣子。”在商業計劃裏不要與希望打賭。自欺欺人的幻覺會在整個公司蔓延，引導公司的人們做出十分荒謬的結論。無論是20世紀70年代的家用電器，80年代的核能發電，還是世紀之交的網絡公司，讓人們直麵現實都是走向最終解決問題的第一步。
韋爾奇語錄
領導的藝術歸根到底隻有一句話：麵對現實，果斷行動。