一個人若身處隧道，他看到的就隻是前後非常狹窄的視野。不拓心路，難開視野。視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。思考使人進步，可是閉著眼睛思考如同置身隧道，難以看到寬廣的空間，難以取得長遠發展。抬頭思考，麵向競爭對手，你的視野和前程變得寬闊深遠，不同一般。
競爭者往往為我們帶來全新的觀念和行為方式，認真觀察學習，你會得到令自己意想不到的東西，這不是沮喪，也不是失敗，恰恰是開闊的視野和超脫的胸懷。這是競爭對手的功勞，也是你抬頭思考的結果。
抬頭思考，麵對競爭對手，必然要求你全麵分析世局，全方位考慮雙方之間的差距，還要求你積極迅速，不能消沉懈怠，不能有片刻遲鈍或者偏頗。這是新的挑戰，也是職場中不可回避的重要課題。做到抬頭思考，你晉升之路肯定更加通暢，反之，你可能如同置身隧道。
隻有抬頭思考，才有膽量，有信心，向敵視自己的競爭對手學習。
下麵講一個美國有名的案例。
美國IBM公司的總裁小沃森用人的特點是“用人才不用奴才”。
有一天，一位中年人闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什麼盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在幹著因人設事的閑差，有什麼意思？”
這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森定會收拾他，於是決定破罐破摔，打算辭職。
沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但麵對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森並沒有發火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故競爭對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他，小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這裏有許多的機遇。”
小沃森把伯肯斯托克留了下來，並開始認真地向伯肯斯托克學習有關計算機方麵知識，尤其對計算機的前景預測，伯肯斯托克給了他很大的幫助。
後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機生意方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向更輝煌的成功之路。
小沃森在他的回憶錄中說了這樣一句話：“在柯克死後挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”
小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他並不喜歡，但卻有真才實學的人。他在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”
管理是一門藝術，科學地采用適合於彼此的工作方法進行管理，處理人事關係，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，並且能更迅速、更順利地製定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。
思考使人進步，抬起頭來，麵向競爭對手思考更能擴寬視野，找準競爭對手的最大優點和致命弱點，才能尋找到提高自己、超越競爭對手的進步方向。如果一味沉迷於自己的長處，或者不去思考競爭對手的優點和成功的原因，不去比較，隻能故步自封，就像置身隧道，難以看到寬廣的空間，難以取得長遠發展。
在職場競爭中，一定要善於思考，善於抬起頭來比較著思考，這樣有利於你看清你與競爭對手之間的矛盾點，看清解決問題的最佳方法。上例中，其實是小沃森用他的寬廣胸懷和長遠的目光，擊敗了競爭對手，讓人對他刮目相看，小沃森最可貴的地方就是善於向競爭對手學習，善於從競爭對手身上思考戰術如何應用才是合理的。這種能力和那些隻關心自己的眼前利益的競爭對手，形成巨大的對比。
小沃森出類拔萃的思考能力讓他贏得成功，驗證了抬頭思考的正確性和重要性。職場上，瞬息萬變，風雲莫測，沒有抬頭思考的本領，隻會走進陷阱，無法自拔。