家樂福超市
法國家樂福集團成立於1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創始者，於1963年在法國開設了世界上第一家大型超市，1999年8月30日家樂福兼並普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。如今家樂福已發展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。
一、搶占先機，快速布局
從全球範圍來看，沃爾瑪無疑是零售業的老大哥，但是家樂福卻在中國做到了第一。究其原因，鮮明的市場布局策略是關鍵。與沃爾瑪落腳深圳不同，家樂福首先占駐上海。在上海設立總部之後，家樂福在全國市場的戰略展開便已經獲得了地域優勢，畢竟從中國的地域位置上講，上海東接內陸（長江沿線），西I臨大洋，直通南北，是可以輻射全國的商業戰略要地；並且當時上海的組貨條件、交通運輸條件能力比深圳和北京都要強。
在看到了中國巨大的市場之後，家樂福為了搶占先機，將大力發展店鋪作為其擴張的第一目標。為了在戰略布局上快於競爭對手，家樂福在中國的前期擴張中打破了連鎖經營的常規管理體製，采取了各地門店在經營上各自為政，自行采購的做法，這種做法有一定風險，卻為家樂福贏得了寶貴的發展時間。到2007年為止，家樂福已經基本完成了在中國沿海城市和經濟中心城市的戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，接下來家樂福要將節省下來的時間用在整合資源和調整管理上，使得在發展後期將成為核心競爭力的係統化和信息化管理逐漸完善。
二、降低成本，彰顯自身實力
將大賣場作為在華擴張的主力業態是家樂福進入中國後的一個審時度勢的正確選擇。這種以“低價”為主要特征的量販式超市正好迎合了中國正在快速變化的城市消費習慣。憑借商品的低價和綜合性，幾乎所有家樂福門店所到之處的本土零售商都在大喊“狼來了”。家樂福很快吸收了當地從菜市場到百貨商場的大量客流，並從客觀上製約了中國剛剛發展起來的中小型連鎖超市。本土資本見狀紛紛加入大賣場的市場競爭當中，作為大賣場業態創始者的家樂福隻有選擇繼續加快擴張的腳步。
要快速擴張，就必須把握投入和收益的平衡。在華擴張初期，為了保證資金的相對穩定，家樂福將轉移成本的本領練就得爐火純青。最主要的方式就是把物流和部分其他成本轉移給供貨商。比如家樂福並不急於建設采購基地，各門店的采購多數通過當地供貨商或供貨商在當地的分支機構完成，要求供貨商送貨上門，這樣可以充分利用、組合供應商的物流係統，還可以通過降低門店最低定貨量並增加送貨頻率來調節庫存壓力，在配送係統和信息係統方麵的建設方麵可以保持較低的要求，從而極大降低了自身成本。
此外，著名的家樂福高額的進場費和“60天結算”製度則是讓廣大供應商無可奈何的“霸王規則”。通過延後60天與供貨商結算，家樂福讓供貨商的貨款成為了自己的運用資金，同時將風險轉移到供貨商的身上。在與供貨商談好交易條件後，各門店還要讓供貨商附加承擔諸如降價促銷的損失、貨品損耗和營業額、毛利率指標下降的成本。在堅持低價戰略的情況下，這些非銷售收益在家樂福整個進項中占了很大一部分。雖然供應商連連叫苦，但無奈家樂福憑借著國際化的經驗模式和先進的管理經驗，每到一地都迅速做到最大，供應商之間又是各自為戰，競爭激烈，隻能被家樂福牽著走。可以說，家樂福自身實力的優勢和在中國市場快而狠的作風保證了其擴張的速度。
三、應對競爭，轉變擴張形式
進入2007年，家樂福基本完成了對中國內地市場基本的戰略布局，在日趨激烈的競爭當中，各大零售商都在積極轉變思路，拓展生存空間。
針對沃爾瑪的穩健而強大的攻勢，家樂福在中國市場開始了多業態發展，將“迪亞天天”折扣店和“冠軍”生鮮超市兩個不同業態的品牌引入中國，“迪亞天天”如今在京滬兩地已經發展到接近300家，而“冠軍”因為水土不服而撤出。這從一定程度上反映出家樂福一貫的擴張策略：要麼是同業態第一，要麼從當地市場撤退。當年家樂福撤出日本和韓國市場，甚至早間撤出英國和美國市場，都是基於這個主旨考慮的。
當今的中國市場同樣是群雄並起，家樂福雖可說是贏在了起跑線上，卻也絲毫不能掉以輕心。在中央有關部門逐漸鎖緊一萬平方米以上的賣場審批之後，家樂福開始尋求與房地產開發商合作，借火爆的房地產走勢進一步擴張。據悉，家樂福與北京中坤集團達成的房產戰略夥伴關係，按照雙方的約定，家樂福將可隨中坤開發項目的進展適時介入。