在這套新的領導方法實施以後，威爾發現他成功地達到了他的目的——把公司的每一個人都拉來戰鬥。正如他自己所說的：“從全世界的角度來看，這是一場全麵的戰鬥。每個人都在力圖把我們的公司搶走。我們努力把公司贏回來，使之成為一個非常成功的公司。我必須使公司裏的每一個人，不分男女老少，都同我一起投入這場戰鬥。”而正是由於他果斷地改變了過去的做法，靠團隊而不是個人，他終於成功地把公司的每個人都拉進了與他並肩作戰的行列中，而在他發現他做到這一點以後，他又有了另一個令人驚喜的發現——公司開始懸崖勒馬，虧損的局麵得到了遏止。不久公司的賬麵上開始有了新的贏利，且贏利的數額越來越大。他明白，他是真的贏了這一仗——雖然今後還有更多的戰鬥要去進行。
卡爾森是另一位享譽國際的企業家。正是由於他的出色管理，蜚聲世界的美國聯合航空公司，在幾年之內由每年虧損4，600萬美元到贏利上億美元。卡爾森認為上麵的權力是由下麵的職工授予的，隻有企業的所有員工成為一個有力的團體，才是對企業經營者的最有力支持——沒有這種支持，企業家就等於一個沒有任何權力的光杆司令。卡爾森的名言是：“一家企業的總經理同一位政治家差不多，都有選民。公司的選民——全體雇員也許不會真的到投票處去投票，但是每個雇員確實以兢兢業業或消極怠工的方式來參加選舉。”
其實不光是阿姆科公司和美國聯合航空公司，世界聞名的大企業都是非常注重打造堅強團隊的。柯達公司的創始人喬治認為，一個企業的成敗與該企業能否有效地“發動群眾”，最大限度地動員群體的力量有很大關係。因此，從1988年起，他就創立了一套鼓勵職工提出各種建議的獎勵製度。到現在為止，該公司職工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎金每年在150萬元以上，而這些建議為公司創造的利益又何止上億。
號稱“經營之神”的鬆下幸之助更是在1945年就提出：“公司要發揮全體職工的勤奮精神。”他不斷向職工灌輸所謂“全員經營”、“群智經營”的思想。這種思想認為：“鬆下的經營是用全體職工的精神、肉體和出資本集線結成一體的綜合力量進行的。”為打造堅強團隊，直至20世紀60年代，鬆下公司還在每年正月的一天，由鬆下幸之助帶領全體職員，頭戴頭巾，揮舞著旗幟，把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區的過程中，每一個工人都會升騰出由衷的自豪感，為自己是這一團體的成員感到驕傲。
在給全體職員樹立一種團體意識的同時，鬆下公司更是花大力氣發動每一個工人的力量和智慧。為達到這一目的，公司建立提案獎金製度，不惜重金在全體職工中征集建設性意見。雖然現在公司每年頒發的獎金在百萬以上，但正如公司勞工關係處處長所指出的：“以現金來說，這種提案獎金製度每年所節省的錢超過所發獎金的13倍以上。”不過鬆下公司建立這一製度的最重要目的並不在節省成本上，而是希望每個職工都參加管理，每個職工在他的工作領域內都被認為是“總裁”。正是因為鬆下公司充分認識到群體力量的重要，並在經營過程中處處體現這一思想，鬆下的每一個職工都把工廠視為自己的家，把自己看作工廠的主人。因此，縱使公司不公開提倡，各類提案仍會源源而來，職工隨時隨地——在家裏、在火車上，甚至在廁所裏，都會思索提案。試想，有了這樣的“全民動員”，鬆下又怎能不成為稱霸世界的超強企業。
隻要人人獻出全部智慧，企業何愁發展不起來？若是將企業職工打造成一個堅強團體，企業又何愁攻無不克，戰無不勝？