惟仁者宜在高位。不仁而在高位，是播其惡於眾也。（《孟子·公孫醜》）
隻有道德高尚的仁人，才應該處於統治地位。如果道德低的不仁者處於統治地位，就會把他的罪惡傳播給群眾。
孟子指出隻有高尚的人才能統治他人。如果素質低下的人做了統治者，那麼就會影響全國人民。一個人是完全可以影響全局的。在團隊管理中有個著名的木桶定律。
一隻木桶能裝多少水，不是取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。
木桶定律至少能說明三點問題：
第一，要想盛滿水，木桶所有的木板都要一樣高。
第二，最短的那塊木板決定水的容量。
第三，提高木桶容量最好的辦法，就是設法加高最低木板的高度。
這個理論很有意思，或者初聽時你會懷疑，最長的怎麼反而不如最短的？但是真正的管理當中，恰恰反應出了木桶定律的作用。確實，木桶盛水的多少，起決定性作用的不是最長的木板，而是那塊最短的木板，因為水的界麵是與最短的木板並齊的。
“木桶定律”與“酒與汙水定律”不同，後者討論的是組織中的破壞力量，“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分，隻不過比其他木板短一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱隻是相對而言的，無法消除，問題在於你能容忍這種弱點到什麼程度，如果這種弱點嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
團隊是人組成的。如果把整個木桶當做一個團隊，把木桶上的每塊木板當做一位員工，最短的那塊就是一個能力最弱、表現最差的員工。能不能使整個效率提高，使整個木桶裝滿水，就取決於能力最弱、表現最差的那位員工。團隊精神是組織和個人共同努力的結果，團隊建設也是組織和個人互動的過程。
“木桶定律”告訴我們：在一個團隊裏，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。隻有當落後者提高了，整個團隊的力量才會強大。因為最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，決定了整個團隊的戰鬥力，影響了整個團隊的綜合實力。
也就是說，隻有想方設法讓短板子達到長板子的高度，或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發揮團隊作用。
最大限度地發掘企業的人力資源，是每個管理者的願望，而能否做到這一點，又是企業能否欣欣向榮的關鍵。怎樣才能有效地開發人這種最寶貴的資源呢？一旦被問到這個問題，很多人不假思索地就可以回答上來：“重用人才唄。”而這種回答的潛台詞就是：“找出職工中的佼佼者”。而實際上，許多的工作是由一般的員工完成的，並不是由佼佼者完成一切。
阿姆科公司的老板吉姆·威爾對此就有過很深刻的體驗。這是一家從事鋼鐵行業的企業，在鋼鐵業逐漸成為“夕陽工業”以後，它的日子開始很不好過，尤其在進入20世紀90年代以後，公司的資金不斷流失。在這種情形下威爾走馬上任，開始進行根本性的改革以挽救公司。他的一項最重要的舉措就是：“非把每個人都拉來戰鬥不可”。
這不是一句宣傳性的戰鬥口號，而是威爾在整治企業過程中切身體會到的最緊迫問題。有一次他把心理學家請進公司，派他們到業績最好的工廠去，請他們找出工廠裏實現成功的真正帶頭人，弄清成績應歸功於誰。結果令他驚奇的是，心理學家們回來竟說：“工廠裏沒有帶頭人。”
威爾不信：“什麼，在我們最賺錢的為顧客服務最出色的工廠裏竟然沒有帶頭人？”
心理學家們說：“對。工廠裏有我們前所未見的最佳團隊。所有的人都在互相合作。每一個人都把功勞歸於別人。沒有整個團隊什麼也幹不成。”
自那以後，威爾對用人有了新的看法，他決定建立一套訓練製度以鼓勵團隊行為。
“以前我們發現了傑出人才馬上把他提拔到公司中心去，使他離開了主流大眾，這樣做效果並不好。”於是，阿姆科公司設法造就一種新型的領導者，這種領導者與以往的“人傑”不一樣，他不是在那裏想方設法地最大限度地展示個人的才能，而是盡可能地發揮團隊的力量。他總是把成績歸功於他的部下，他能了解誰最需要幫助，對需要幫助的人說：“我來幫你得到你所需要的幫助。”他會不斷同雇員交流他是如何做的。