今國家閑暇，及是時，般樂怠敖，是自求禍也。（《孟子·公孫醜》）
如今國家沒有內憂外患，卻趁著這個時候享樂腐化，這是自己尋求禍害。
孟子指出貪圖享樂，是自己給自己找禍害。在企業內部管理當中，不能讓員工們停下來享樂腐化，要讓他們動起來，要有競爭意識。
讓我們先看看一個關於鯰魚效應的故事，或許能讓我們受到啟發。
挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚。可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，隻能低價處理。隻有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。商人們紛紛湧向漢斯：“我出高價，賣給我吧！”
“賣給我吧！”
商人問他：“你是用什麼辦法使沙丁魚活下來的呢？”
“你們去看看我的魚槽吧！”
原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。
其實激勵人的道理也是一樣。一個公司如果人員長期穩定，就會缺乏新鮮感和活力，從而使公司員工產生惰性。
因此，管理人員就應該請來一條“鯰魚”。
讓他擔任部門的新班長。讓公司上下的“沙丁魚”們立刻產生緊迫感和危機感。
“你看新班長工作速度多快呀！”“我們也加緊幹吧，不然要被炒魷魚了。”
這就產生了“鯰魚效應”。
這樣，整個公司的工作效率不斷提高，利潤自然是翻著筋鬥上升。
下麵的例子就是最好的證明。
1991年12月，約瑪·奧利拉被諾基亞董事會任命為新的總裁。
這個決定令奧利拉大吃一驚：“我毫無準備，而且我也並不覬覦這個職位。但我還是知道自己該做些什麼。”
諾基亞的員工對這個新總裁可沒什麼指望。奧利拉也顯得有點缺乏信心。
但奧利拉信心的增長和諾基亞業績的提高成正比。
1992年最後一個季度的數據已顯示出效益的增長。
到1993年，諾基亞已經擺脫危機的陰影走向光明。
隨著收益的曲線的上升，奧利拉的信任度也以同樣的速度增長。
他有了自信，更辛勤地穿梭於世界各地諾基亞的企業。
奧利拉最讓人看不懂的就是開始“變賣”家產。這讓諾基亞“老人兒”心疼。
人們不理解約瑪·奧利拉的宏偉計劃。他告訴人們：把其他部門賣掉，就是為了保證移動網絡和移動電話業務的持續發展。
芬蘭人一致認為，約瑪·奧利拉堅定而快速地轉向電信業的發展規劃以及出售諾基亞其他部門的行為具有天才的創意。
因為有了奧利拉，這就變得更加可能。
畢竟奧利拉是作為諾基亞移動電話部門的主管且身經百戰後成為公司總裁的，他血管中流動的都是電信的血。
1992年，諾基亞的實力（利潤）如下（100萬瑞典克朗）：移動電話：655；電信：640；電視機製造：-1，176；電纜、機械：171；其他：139.
就是再傻的人也看得出，電視機製造部門應該淘汰了，而電纜和“其他”業務也應該給電信部門讓位。事實也是如此。
到最終任務完成時，奧利拉總是把戰功記在員工身上，把自己說成是“總推銷員”。多麼謙虛的一個人啊！
奧利拉最看重的就是他的組織。
奧利拉嚴格要求，公司的產品應該完好無損地出廠，所有的配件應該輕鬆獲取，在工序中都不應該出現瓶頸。員工們必須百分之百地將注意力集中在諾基亞發展戰略上。
奧利拉最大的實力就在於對他人的理解，他總是能為合適的人找到合適的工作。
奧利拉管理哲學的基礎是“不斷攪動鍋裏的水”，消除必要的贅肉，沒有人在同一個崗位工作太長的時間。各個階層的員工不斷地變換崗位，接受新的挑戰。在走向工作崗位前，所有諾基亞的新員工都會得到一個手冊，上麵寫著這樣一句話：“你為諾基亞做得越多，諾基亞也能為你做得越多。”
奧利拉的成功管理在於不斷攪動鍋裏的水，讓它轉動。