奇人會有奇特的思路，他們一開始想做的，就是要做一種摒棄傳統、會“思考”的新型免費搜索工具。在2004年7月22日Blinkx的搜索工具投放市場的時候，市場的歡呼證明，奇人自有奇人福，他們成功了。
Blinkx的奇特之處，在於通過運用最新的自我學習運算法則。這種運算法則可以理解用戶瀏覽網頁中的資料內容。當用戶滾動網頁的時候，Blinkx就在後台工作，在用戶提出搜索要求之前自動搜索相關鏈接。
兩位奇人一直也沒有停止對Blinkx搜索引擎的進一步探索，他們不斷推出新的技術應用，如基於語音識別技術的SmartFeed免費服務，這項功能能夠把視頻資料的對白“抄寫”成文字；如現在已經能夠利用上下文搜索本地電腦和互聯網上的所有數據，而不像其他搜索引擎那樣隻能搜索關鍵字。現在，Blinkx已經對約10萬個播客頻道、視頻博客進行了索引。
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《哈佛商業評論》曾寫道：“當今的商業世界裏存在一個深層次的矛盾：經濟越來越依賴於服務，創新流程卻仍然以產品為導向。我們擁有許多科學的產品開發和改進方法，卻沒有一套嚴格而持續的服務研發流程。”
這種現狀到今天終於被一家奇人企業打破。美國銀行（Bank of America）在這幾年進行了一係列服務研發的實驗，為服務企業研發提供了新的可能。
金融業奇人肯尼思·劉易斯（Kenneth Lewis）於1999年就任美國銀行首席執行官（CEO）。富有突破性思想的肯尼思意識到，銀行業並購的空間在逐漸縮小，隻有通過贏得更多客戶才能實現增長，因此必須開發新穎的服務開發和服務交付（delivery）手段。當時他認為：要想創新，就必須在思維和實踐上實行革命。
奇人做奇事。劉易斯帶領美國銀行做了史無前例的一件事，即：為了提高客戶滿意度和增加營業收入，在現有網點內部選擇若幹家支行，檢驗新成立的研發小組的各種創意。美國銀行在亞特蘭大的200家支行中先後選擇了25家支行，將其改建成3種不同類型的服務中心，按不同的模式提供服務。結果，這些支行變成了實驗室，由研發小組在正常的營業時間裏，麵對真實的客戶開展服務實驗，精確地記錄和測量實驗結果，並將結果與相對應的情況類似、但不參加實驗的支行的情況進行比較，找出富有成效的創新措施，以便在更大的範圍予以推廣。
研發小組建立了一個由5個階段組成的嚴格的流程，並對實驗的步驟、希望取得的結果、成功因素和績效指標等方麵做出詳細的描述，用來指導創新實驗的設計和執行。這5個階段分別是評估創意、規劃和設計實驗方案、執行實驗、測試與報告，以及建議和推廣。
這個實驗項目使美國銀行獲得巨大回報。它不但引發了一股前所未有的創新思潮，產生了幾十個有關服務實驗的創新提案、建立了3種模式迥然不同的支行，而且還大幅提升了創新市場的客戶滿意度，各個支行都吸引了很多新客戶，有些人甚至大老遠地跑到新中心來辦理業務。現在，許多實驗性流程和技術已被推廣到該行全國各地的分（支）行，使用效果十分明顯，個個良好。
奇人的新奇想法一旦得以實施，產生的效果往往會出人意料，銀行業如此，餐飲業也是這樣。
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作為全球最大的快餐業巨頭，一般人絕對不會想到，麥當勞不是靠快餐賺錢。如今的麥當勞在世界120多個國家和地區開設有3萬餘家門店，並且至今仍以每3小時就有一家麥當勞在世界各個角落誕生，每天每個門店都像流水似地滾滾賣走漢堡包、薯條、汽水、炸雞等等。但它竟然不是靠賣這些掙錢。那麼，靠什麼呢？是他們引以自豪的“QSCV”（即品質、服務、幹淨和價值）嗎？答案是：是，又不是；不是，又是。