敢想敢做造就第一CEO
傑克·韋爾奇，他的成功就成功在他的敢為型性格上，他的偉大也偉大在他的敢為型性格上。
傑克·韋爾奇無疑是世界上最受稱道的首席執行官，擔任通用電氣公司董事長兼首席執行官長達17年的韋爾奇，親手為美國企業界的重組畫下了一張極具價值的藍圖。他也因此被評為有史以來最為傑出的經理人之一。《時代》、《財富》以及《商業周刊》等諸多一流雜誌都盛讚他是全美最優秀的首席執行官，並評價通用電氣是“美國最受推崇的公司”。韋爾奇通過把通用建設得既龐大又靈活，而且又頗具盈利能力而改寫了經營管理學的教科書，“全球第一CEO”的稱號，韋爾奇當之無愧。
韋爾奇為什麼能有如此成就呢？他是什麼性格的人呢？
他敢想敢做，大膽改革，對通用進行重組，提出數一數二原則，同時不畏艱難，一旦下定決心就堅持到底；他也大刀闊斧，大力整治了官僚主義，把多餘的管理層級摒棄掉；對產品質量，他也堅持六個標準差（66）質量行動。他的不斷進取敢想敢做的個性使他成為通用的最大恩人。
美國通用電氣公司（GE）是愛迪生於1892年創建的，1999年排名全球500家大企業第9位。
韋爾奇駕馭著托馬斯·愛迪生創建的公司，於1998年獲得了1004億美元的銷售收入（全美第5名）和93億美元的利潤（全美第2名）。公司在韋爾奇任期內的發展是驚人的：銷售收入增長11％；利潤增長13％；每股收益增長14％。通用電氣在韋爾奇任期內給股東們帶來豐厚的回報，同時其股票在股市中的表現也是極為驕人的。截止1998年，通用電氣在15年時間裏已帶來2026％的總回報率，這大約是同期標準普爾500指數回報率的兩倍。
韋爾奇在十幾年的任期內，他敢想敢做，突出的表現了其性格特點，敢於創新，有勇氣有韌性，憑借自己的特點，開拓進取，使通用電氣公司的業績取得了迅猛增長。其間，他首創並實施了三項在當時還聞所未聞的經營策略。他對公司的業務進行了重組，堅持隻保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業務品種。他大幅度裁員，這結束了本公司以及其他許多美國的大型企業從不裁員的傳統。他賣掉了12億美元的資產，購進了26億美元的其他資產。同時，他將通用電氣的員工從412，000人削減到僅229，000人。最後，他精簡了通用的行政管理層：當韋爾奇接手通用時，每一個業務部門有9～11層組織機構；10年之後，已被削減到4～5個層次。
精簡後剩下的13個部門是：航天航空部，飛機發動機部，用電器部，資金服務部，工業及動務係統部，照明工程部，醫療設備係統部，全國廣播公司部，塑料部，配電和控製係統部，信息服務部，電動機部和運輸係統部。這些企業中，最大的年營業額高達130億美元，最小的年營業額也超過25億美元。
為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇推出一項“業務開拓策略”——從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位——否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。這項策略的目標是使公司持續發展，這一經營思想，是開曆史之先河。
韋爾奇堅信，隻有占據市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的製度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。
“數一數二”的經營策略是為了擊敗20世紀80年代製約全美企業業務發展的致命敵人——通貨膨脹。通貨膨脹使那些二流產品與服務供應商的生意難以為繼。
通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略並沒有取得通用電氣執行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務處於該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變傑克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年間內砍掉了25％的企業，裁減了10多萬份工作。
從1985年開始，到1990年韋爾奇把公司的行政人員從1700人減少到1000人左右。在韋爾奇擔任GE最高負責人之前，公司的大多數企業負責人要向一個群部負責人彙報工作，群部負責人又向高一級部門負責人彙報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙。現在，企業負責人與業務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。
他覺得有必要減少現有的管理層次，以促使高級管理人員最大限度地發揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創立一種不拘泥於形式的、開放的組織機構。
“減少層次”這一策略計劃實施的最基本功能是：塑造韋爾奇極力倡導的雷厲風行的企業實幹精神。更是他敢為型性格的體現，不用說，改革之初他需要麵對多少壓力。
克服管理層的官僚主義也是韋爾奇大力改革的目標之一。
經過裁員以後，公司行政班子的幹預大大減少。過去，企業每月都向總部提出一份財務報告——盡管沒有任何人使用它。現在公司財務主任丹尼斯·戴默曼讓各企業把兩個月的數字留在它們自己手裏，他的財務班子把更多的精力用於改進“影響最終結果的事情”——如存貨、應收賬款、現金流動狀況等。財務班子不再是整天死盯著小數點，而是用更多的時間來評估可能做成的生意。
進入90年代，通用電氣公司管理革命的步伐不但沒有放慢，反而加速。從1989～1993年，公司的職工人數從29.5萬人削減為22.5萬人，13個業務部門剩下了12個，航天航空部又被分離出去與馬釘瑪麗埃塔公司合並了。
韋爾奇的思想就是要保留那些行業中占有絕對優勢的部門，主要的是高效和唯一，而不是大而無用、徒有虛名的大盤子。
傑克·韋爾奇采取的經營策略和創意數目之多，在美國的首席執行官（CEO）當中是無人可以與之匹敵的。當然，這與他的性格是相關聯的，他善於進取，也善於付於實施，敢想敢為，決不屈於任何壓力，更不拘泥於滿足於現狀。作為執掌通用電氣公司的董事長和cEO，他於任期之初，就潛心推動公司進行大規模的策略性變革時代。1981年，韋爾奇上任的第一年，他就敏銳地洞察到，不立即進行有效而徹底的變革，通用電氣的前途並不樂觀。
事實上，變革已經被證明是韋爾奇在通用電氣推行的第一個戰略行動。其思路本身恰恰蘊含著豐富的謀略智慧。作為一個現實主義者，韋爾奇認為變革對於完善公司的經營環境至關重要。他深知推行變革並非易事。他喜歡這樣說，變革是沒有自己的選民團的——沒有狂熱的追隨者會死心塌地地支持它。對於大多數人來講，變革意味著付出代價，會令人感到不舒服，他們習慣了安於現狀。
20世紀70年代至80年代初，外部經營環境已經發生了重大的變化。在這個背景下，韋爾奇認為，通用電氣沒有理由不改變自身狀況。經營背景的變化——尤其是高科技產業的發展和全球競爭對手的崛起——勢必對通用電氣造成嚴重威脅。產品要求有更高的質量，工人們的生產效率也日益提升。為了應付這個局麵，韋爾奇深感他為通用電氣設計的變革方案必須是徹底的、具革命性的。為了實現增加通用電氣競爭力的目標，韋爾奇覺得有必要采取美國企業界前所未有的一係列大規模經營策略行動。
在追求數一數二原則的同時，韋爾奇意識到一些小公司的優勢。
通用電氣公司之“大”，的確有其“大”的好處。例如，該公司因為“大”而投資數十億美元研究開發新型的cE90飛機發動機，或下一代燃汽輪機，或正電子發射斷層x射線攝影（PET）係列影像診斷儀——那些時常要在投資數年之後才能開始見效益的產品。
宏大的規模，使該公司那些具有前途的大型業務部門在起伏跌蕩的市場上擁有持久的優勢；使公司能夠在80年代經濟衰退的幾年中，在動力係統部門大量投資，使該部門得以順利地發展，並將在即將來臨的全球經濟繁榮時代有所作為。通用電氣飛機發動機部正走出90年代初的低穀，宏大的規模將使它繼續投入巨額資金，去開發新產品，並且使該部門在這一經濟周期內乃至到21世紀保持在全球的領導地位。
宏大的規模，使通用電氣公司有足夠的資源在教育方麵一年投資5億多美元，以便在整個組織的整個機構各級人員中培養它必須贏得的人才資本。
在國外，“大”使通用電氣公司得以同業績最佳的大公司和大國建立起合作關係，在印度、墨西哥以及新興的南亞地區工業強國進行長期的投資——同時還投資數10億美元用於研製和開發未來市場需求的產品。
但是，在今天競爭極為激烈的國際市場上，宏大的規模不再像以往那樣是一張王牌了——當今的市場並不以公司的徽記和銷售額的數字為評判標準，而是需求、價值和實績。
由於認識到這一點，通用電氣公司領導日益發現，為了在不斷變動的市場上競爭，他們必須采納小公司的許多價值觀。早在80年代末，韋爾奇就指出，“我們必須找方法把這家大公司的資源、人力、技術等整合起來，並配合小公司的機敏、彈性及衝勁。”小公司有許多明顯的競爭優勢，“第一，公司內部的溝通比較通暢；第二，公司的行動比較敏捷；第三，公司領導人的企業家精神更能對員工產生影響，因為他的形象會更清楚地出現在員工麵前；第四，小公司比較珍惜時間，他們花在寫備忘錄及報告的時間要少得多，而且他們的精力，多半會花在對外的競爭，而非內部的鬥爭。”
可以說，當美國的許多大企業領導者陶醉於大公司的某些有利特征時，通用電氣公司的領導者卻發現：大公司常常隻是在規模和市場領域的開拓方麵先聲奪人，而那些小公司卻在創造令人興奮的實績。
的確，值得注意的是，《幸福》雜誌80年代在評選500家優秀公司時，已經注意到小企業。而在這之前，小企業並沒有引起報紙雜誌那麼高度的重視，《福布斯》雜誌按照1979年創辦的《公司》雜誌的觀點，評選500家發展最迅速的小公司，其中還有300家列入最有希望獲得高利潤的中、小企業的名單。這在70年代時的《福布斯》雜誌簡直是不可想像的事件。
80年代有不少人一直注意研究小企業，以便證明小型不僅是美的，而且是具有生命力的。他們所鼓吹的小企業的企業家精神，使像通用電氣公司這樣的大企業受到鼓勵，日益從另外一個角度來觀察小企業如何經營，以及它們為什麼能在股票市場外吸引幾十億資金投入初產期的風險事業。
通用電氣公司究竟最喜歡小公司的哪些方麵呢？在一封致股東的信中，韋爾奇和弗萊斯科寫道：
“大多數小公司井井有條、簡單而不拘形式，他們撻伐官僚主義，靠熱情成功。小公司靠有建設性意見發展而不拘泥這些主意來自何方。他們需要每一個人的努力，需要每一個人參與，並且根據每一個人對公司取得成功所做的貢獻決定褒貶。小公司懷有偉大理想而對增長額之類的數字並不感興趣。我們喜愛小公司的交流方式：用簡潔、直率、熱情的論證，而不是用晦澀難懂的備忘錄、不必‘使其納入運轉’或‘一切由下至上’，更糟的是，小心服從那些通常來自於大公司的大人物的小主意。
小公司的每一個人都了解公司的顧客——他們喜歡什麼，不喜歡什麼？需要什麼？因為顧客滿意與否決定著這家小公司明天將會發展成為一家大公司，或者徹底不複存在。
結果，事情變得非常簡單：小公司每天都要麵對市場現實。如果需要采取行動，則以最快的速度行動。他們的生存完全取決於此。
我們再三地回過頭來討論小公司的優勢所在：速度。速度產生出一種急迫性、一種興奮感、一種對重要事態的關注。速度是一種預防官僚主義和昏庸無為的疫苗，是驅動小公司運轉的簡單要素，而大公司正是由於缺乏這樣的速度而陷入困境。”
因此，通用電氣公司鍥而不舍地力求做到，在這個龐大的公司肌體內注入小公司的靈魂和小公司的速度。在實踐中，它積極地不斷探索旨在吸取小公司的優勢——自由坦誠的信息溝通、創新精神、集體情感、反應靈敏的某些做法，以便提高公司的生產力，增強市場上的競爭能力。
對韋爾奇來說，領導不是目標，而是過程。換句話說，沒有一個一成不變的“領導”定義，領導是一個進化的概念。至於定義理想的領導者，韋爾奇承認他未必掌握著最好的答案。以韋爾奇的觀點，不同的人，特別是通用人在定義理想的領導者時都會有自己的見解。
舊日的美國企業運營非常接近於軍方的發號施令體係，這並不足為怪，因為許多企業領導者本人就來自軍方，因此在仿效軍方管理模式上得心應手。
“司令官”下命令，“士官”和“士兵”執行。指令源自上層，“下士”隻是聽從命令，然後遵照執行，沒有任何反饋的餘地。通用自然也不例外，並且，它的這種發號施令體製成為50年代直到70年代美國工商界的典範。
沉浸於自己製造的文化之中的管理者，自然不會給予基層經理展示領導潛能的機會。
直到80年代早期，對這種傳統企業文化的競爭仍未出現。畢竟，美國企業充當著（看來好像永遠充當著）全球最強大的經濟體的發動機。競爭環境在不斷改變，然而，大多數美國工商業領導人仍自滿於他們的利潤，甚至傲慢到不能覺察到潮流的變化，仍認為他們管理的企業運轉良好，沒有必要進行任何的調整。
這兒有一個顯著的例外。
對通用電氣的傑克·韋爾奇來說，如此發展下去，美國公司勢必遇到困難（即使對通用電氣這樣正產生巨大利潤的公司）。如果這些公司真想渡過這場風暴，他們需要更好、經驗更豐富的管理者。
什麼是最好的管理方式？管理者應該緊緊控製還是無為而治？換句話說，管理者應該盡可能多地去管理，抑或是盡可能少的管理？
對此韋爾奇持辯證的觀點——管理越少，公司越好。
他對強調管理的念頭深惡痛絕。他認為，大多數管理者都是在過度管理，這樣做的後果是導致官僚主義的懶惰與散漫，而這恰恰是大公司要著力避免的。
當韋爾奇一成為通用電氣的首席執行官，他就決定要創造一種全新的管理模式。他發誓要埋葬大多數管理者所習慣的發號施令的管理體製。唯一能使通用電氣在這個日益激烈、複雜的商業環境中充滿競爭力的辦法就是改變管理者的行為方式。盡管韋爾奇的這一想法與大多數管理者的習慣格格不入，他們也隻能更少地管理。
韋爾奇認為，管理不需要太複雜，因為企業是相當簡單的。
對韋爾奇來說，經營一個成功企業的藝術是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。如果這樣，他確信，他們對如何處理企業事務將得出大致一樣的結論，這就是企業緣何簡單的原因。
以韋爾奇的觀點，問題出在人們沒有得到同樣的信息，他們隻得到信息這一整塊蛋糕的其中一塊。因為他們各取其所需的，從而他們不可能得出一個理性的企業決策。
然而，對傑克·韋爾奇來說，僅僅更少管理和避免官僚主義是不夠的。以他的觀點，理想的領導者應該能夠調動和激勵他的群體。
1989年1月，公司一年一度的碰頭會在美國佛羅裏達州的勃卡雷頓舉行。韋爾奇向到會的500名高級總經理宣布了實施“群策群力”管理方式的計劃。
“群策群力”的基本含義是：舉行企業內各階層職員參加的討論會。在會上，與會者要做3件事：（1）動腦筋，想辦法；（2）取消各自崗位多餘的環節和程序；（3）共同解決出現的問題。
群策群力管理方式起始於1989年3月，一時間，紛紛出現於公司的各個部門。據1991年統計，參與了這種管理方式的職工，占職工總數的1／8.
群策群力把本是毫不相幹的人們聚集到一起，包括計時工人、白領階層、經理以及工會領袖。平時，他們在工作中很少有機會能互相交談。
群策群力的宗旨就是發動基層人員參與管理，發揮所有工作人員的聰明智慧。討論會是由執行部門從不同階層、不同崗位抽出40～50個人到會議中心或某一旅館，大家分組討論，專找管理工作中的弊病，最後找出解決方案。
會場很快就變成了“打靶潮，靶子就是令人厭惡的各種官僚主義的表現形式——一項小申請需105人的簽字；毫無意義的案頭工作；多餘的工作慣例以及盲目自大，等等。這些東西絕大部分當場就被廢除或改良，而不是“再研究研究”。
發動群眾提意見的做法有時很激烈，很令某些部門的管理人員下不了台。飛機發動機製造廠的後勤部主任阿門得回憶當年的感受時說：“在答複小組討論問題時，不到半小時，我已大汗淋漓。他們一共提出了108個問題，答複每個問題隻有一分鍾時間。”不過，阿門得肯定地說，所提出的建議為該廠後勤節約了20萬美元。
家用電器製造廠的討論會同樣富有戲劇性。在一次討論會上，有一小組討論的是解決車間環境問題。這個車間製造洗衣設備，一到夏天車間就熱氣騰騰，悶熱難耐。為了說服領導，討論小組將其上司帶到氣溫高達華氏90度的停車場曬太陽，而他們自己卻在會議室裏慢悠悠地進行討論。其結果，此條建議被優先通過。
經過企業文化革命，通用電氣公司的生產效益有了大幅度的提高。家用電器已將16周的生產周期削減到8周，同時增加品種6％，庫存成本降低20％。韋爾奇認為，確立這種新文化，並使其像現有的文化觀念那樣穩固，還需10年的時間。到那時，公司中的等級觀念將不複存在，即使在橫向結構內，雖然仍有責任分配，但其界限將變得模糊。韋爾奇心中目標是一個無界的組織境界，即企業中的上上下下一齊動腦筋想辦法，為企業出謀劃策。
66質量行動毫無疑問是韋爾奇曾經發動的企業創造性行動中最為重要的一項。從1996年開始，這一行動就對公司產生了巨大的影響，這種影響一直延續至今。
1999年4月，傑克·韋爾奇指出，在計劃實施的頭兩年，通用電氣已經投資5億美元用於培訓人力資源。公司還選拔了最優秀的人才，上千名員工專職投入66計劃的工作中去。
幾乎通用電氣的每一位專業工人都成為綠腰帶——接受了3周的培訓並完成了一個66項目。另外5000位專職黑腰帶和黑腰帶師正進行和監管著通用電氣的66項目。其中相當數量的黑腰帶師和黑腰帶們已經被提升到通用電氣的重要領導崗位。
在財務方麵，66帶來的回報超乎預期。1998年通過66計劃所節省的費用合計超過7.5億美元，大於通用電氣對該計劃的投資。1999年估計該數字可望達到lO億美元。韋爾奇預言隨產量和市場份額的增加，費用的節約將達上百億之多。
1998年標著通用電氣第一種按照66計劃設計的產品問世。這些產品是由客戶們設計的，兼收並蓄了客戶提出的確保產品達到高質量水準的所有關鍵性品質。
坐落於俄亥俄州的飛機發動機事業部是通用電氣各事業部中尤為積極地信奉66的機構。1997年和1998年，它投資於該計劃的經費達0.83億美元，1997年淨回報為0.36億美元，1998年激增至2.75億美元。